Worin unterscheidet sich Hoshin Kanri von MbO?

Hoshin Kanri wurde entwickelt, indem Elemente von MbO (Management by Objectives), Lean Management und PDCA-Zyklus kombiniert wurden.

Wer mit diesen Ansätzen vertraut ist, wird sie bei der Hoshin Kanri Methode wiedererkennen. Dies ruft daher möglicherweise eine gewisse Skepsis hervor. Allerdings gibt es einige feine, aber absolut kritische Unterschiede.

Management by Objectives (MbO)

Führen mit Zielen ist eine sehr verbreitete Managementtechnik. Als Urheber des Konzepts gilt Peter Drucker, der Management by Objectives (1954) als ein Prinzip beschrieb, das individueller Initiative und Verantwortung Spielraum lässt, den Anstrengungen eine gemeinsame Richtung gibt, Teamarbeit fördert und die Ziele des Einzelnen mit dem Unternehmenswohl harmonisiert.

MbO wurde bereits weltweit von vielen Unternehmen als ein Instrument eingeführt, um Zielvereinbarungsprozesse zu unterstützen. Doch fast bei allen Anwendern führte das zu fundamentalen Problemen. Interessant dabei ist, dass kaum jemand den Sinn von MbO infrage stellt. Insbesondere Personalabteilungen halten an dem Zielvereinbarungssystem fest, da sie es mit viel Arbeit und Mühe eingeführt haben. Vieles spricht jedoch dafür, dass MbO nicht nur wenig nützt, sondern sogar große Schäden anrichten kann.

Wie sieht ein klassischer MbO-Prozess aus, der in vielen Unternehmen gang und gäbe ist?

Anfang des Jahres – so die Vorgabe – sind die Führungskräfte angehalten, mit ihren Mitarbeitern die Ziele für das aktuelle Jahr zu vereinbaren. Vielen Führungskräften sind diese Gespräche jedoch lästig. Sie bedeuten Aufwand, denn die Verantwortlichen haben selten Zeit, mit jedem Mitarbeiter ein Gespräch von mind. 1 Stunde durchzuführen. Hinzu kommen jeweils Vorbereitung und die Dokumentation der getroffenen Vereinbarungen im Gespräch.

• Anfang des Jahres – so die Vorgabe – sind die Führungskräfte angehalten, mit ihren Mitarbeitern die Ziele für das aktuelle Jahr zu vereinbaren. Vielen Führungskräften sind diese Gespräche jedoch lästig. Sie bedeuten Aufwand, denn die Verantwortlichen haben selten Zeit, mit jedem Mitarbeiter ein Gespräch von mind. 1 Stunde durchzuführen. Hinzu kommen jeweils Vorbereitung und die Dokumentation der getroffenen Vereinbarungen im Gespräch.
  
  
• Zielvereinbarung bedeutet Kopfarbeit. Vielen Führungskräften fällt es nicht leicht, Ziele eine Ebene oder mehr nach unten zu kaskadieren. Diese müssen noch dazu messbar gemacht sowie als ehrgeizige Zielvorgaben bei ihren Mitarbeitern durchgesetzt bzw. nach den SMART-Kriterien definiert werden.
  
  
• Als Folge zögern die Führungskräfte diese Gespräche hinaus, häufig finden sie erst Anfang des 2. Quartals statt.
  
  
• Normalerweise werden die Gespräche von oben nach unten vereinbart. Bei einer eher partizipativen MbO-Variante werden den Mitarbeitern dabei mehr oder weniger große Mitspracherechte eingeräumt. Der Mitarbeiter macht Vorschläge für seine Ziele, diese werden mit den Zielen der Führungskraft abgeglichen und dann gemeinsam festgelegt.
  
  
• Wie der Mitarbeiter diese Ziele erreicht, bleibt ihm überlassen. Am Ende des Jahres, teilweise auch halbjährlich, trifft man sich zum Gespräch und überprüft die Zielerreichung – vorausgesetzt, das Ziel messbar wurde definiert.

Folgendes MbO-Beispiel verdeutlicht die Problematik:

Am Jahresende steht das Zielerreichungsgespräch des Vertriebsleiters mit einem seiner Außendienstmitarbeiter an. Der Mitarbeiter hat nur zu 60 Prozent das vereinbarte Umsatzziel erreicht und weiß sehr genau, wie stark davon seine variable Vergütung abhängt.

Wie wird das Gespräch ablaufen?

Der Außendienstmitarbeiter wird genügend Argumente finden, weshalb es für ihn gar nicht möglich war, das vereinbarte Ziel zu erreichen: In vielen Fällen sind es Marktschwierigkeiten (»Der Wettbewerber hat ein günstigeres Produkt auf den Markt gebracht.«) oder innerbetriebliche Gründe (»Das Produktmanagement hat zu optimistisch gerechnet. Die Produkte weisen noch zu viele Mängel auf«).

Würde nun der Hauptabteilungsleiter mit dem Abteilungsleiter der Entwicklung sprechen, würde er ebenfalls plausible Gründe erfahren, weshalb dieser den Vertrieb nicht unterstützen konnte.

In der Praxis entstehen bei der Umsetzung von MbO unweigerlich Probleme:

• Drucker definierte anfangs nie einen Prozess für den Ablauf von MbO oder schlug spezifische Methoden für die Anwendung vor. Vielmehr sprach er eher von einer »Philosophie«.
  
  
• Dies führte dazu, dass viele Unternehmen ihre eigenen Prozesse einführten und individuelle Freiräume und Kreativität nutzten.
  
  
• Wenn Zielvereinbarungsgespräche durchgeführt werden, definieren Führungskräfte zwar fleißig Ziele in verschiedenen Bereichen und auf den unterschiedlichen Ebenen, aber die Ziele werden selten erreicht. Grund dafür ist die unregelmäßige Überprüfung der Ziele.
  
  
• Da die Führungskräfte aus einem mangelnden Führungsverständnis keine regelmäßigen Reviews durchführen, wird die Sinnhaftigkeit von Zielvereinbarungen automatisch infrage gestellt.
  
  
• Demzufolge schieben Führungskräfte die Gespräche auf, solange es geht.
  
  
• MbO ist mit zu viel administrativem Aufwand und Komplexität verbunden.
  
  
• Es werden nur vertikale Zielvereinbarungen getroffen. Gerade Schnittstellenthemen auf horizontaler Ebene (z. B. zwischen Abteilungen oder Bereichen), die zu erheblichen Belastungen durch Konflikte, Reibungsverlusten sowie Effizienzproblemen führen können, sind nicht implizit Bestandteil.
  
  
• Sobald die Vergütungen von Mitarbeitern und Führungskräften an individuelle Ziele gekoppelt werden, fühlen sich viele Mitarbeiter ungerecht behandelt, da sie z. B. bestimmte externe Entwicklungen nicht beeinflussen können oder von anderen Aspekten abhängig sind.

Wie kommen Unternehmen aus dieser Problematik heraus?

Und welche Alternativen gibt es?

Eine Verbesserung oder Überarbeitung eines einmal eingeführten MbO-Prozesses ist so gut wie nicht möglich. Meist ist die Erde bereits verbrannt und Akzeptanz bei den Führungskräften ist nicht mehr vorhanden – vielmehr wird über die Komplexität und den administrativen Aufwand geschimpft.

So bleibt nur die Möglichkeit einer Alternative. Dies setzt jedoch voraus, dass die Notwendigkeit erkannt wird, und dass Commitment für diesen Schritt vorhanden ist. Allein diese Entscheidung fällt oftmals nicht leicht.

Die einzigen Unternehmen, bei denen MbO weitestgehend funktioniert, sind meist Produktionsunternehmen, da diese bereits Prinzipien aus dem Lean Management einsetzen (z. B. PDCA) und damit zumindest regelmäßigere Reviews durchführen müssen. Damit ist jedoch zunächst scheinbar nur eines der Kernprobleme gelöst.

Es gibt diverse Unterschiede zwischen Hoshin Kanri und MbO. Die drei wichtigsten werden im Folgenden näher dargestellt, da diese entscheidend für den Erfolg bei der Umsetzung der Ziele sind.

1. Identifizierung und Überprüfung der obersten Unternehmensziele

Die Unternehmensziele werden bei Hoshin Kanri von 20 bis 30 Top-Führungskräften in einem intensiven Prozess – angefangen von der Sammlung von Daten bis hin zur Konsensbildung – entwickelt. Es werden diejenigen Topführungskräfte hinzugezogen, die gute Kenntnis über die aktuelle Situation auf allen Ebenen des Unternehmens haben, die sie sich vor Ort (gehe zum Gemba) angeeignet haben.

Das ist ein grundlegender Unterschied zu den fünf bis acht Mitgliedern des Vorstands, die oft Ziele setzen, ohne einen Einblick zu haben, wie die aktuelle Lage ist und welche Verbesserungspotenziale es gibt.

Im Lean Management ist die Idee von Gemba, dass alle Probleme letzten Endes direkt beobachtbar sind, und die besten Optimierungsansätze somit direkt vor Ort – der Gemba – entwickelt werden können.

2. Konsistente Festlegung der Ziele auf allen Ebenen

Das Kaskadieren und Vereinbaren von Zielen ist bei Hoshin Kanri ein »Geben und Nehmen«-Prozess, für den der Begriff catchball verwendet wird. Im Wesentlichen ist der Prozess der Zielvereinbarung ein Zwei-Wege-Gespräch zwischen der Führungskraft und ihrem Team und nicht eine Ein-Weg-Vorgabe der Führungskraft für einzelne Mitarbeiter.

Führungskräfte unabhängig auf welcher Ebene, fordern die nächste Ebene auf, nachdem ihnen die Ziele der jeweils höheren Führungsebene vorgestellt wurden, sich zu überlegen, welche Ziele erreichbar und welches die besten Optionen zur Umsetzung sind. Dabei ist der Catchball-Prozess, auf den später im Detail eingegangen wird, ein Gespräch, das auf Fakten und nicht nur auf Lippenbekenntnissen basiert.

3. Entwicklung von Führungsfähigkeiten zur Festlegung von Zielen

Bei Hoshin Kanri ist es erforderlich, dass zunächst in die Entwicklung von Führungskräften investiert wird. Denn nur dadurch kann sichergestellt werden, dass jede Führungskraft die erforderlichen Fähigkeiten besitzt, Ziele zu kaskadieren und die Mittel zu identifizieren, um die Ziele zu erreichen.

Insbesondere werden durch den Catchball-Prozess jüngere Führungskräfte entwickelt, indem sie in strategische Diskussionen und in die Generierung von Ideen eingebunden werden. Es dauert Jahre, ein Unternehmen dahin zu bringen, dass diese Fähigkeiten auf allen Ebenen vorhanden sind. Wenn Führungskräfte einer bestimmten Gruppe, eines Werkes oder sogar eines Landes nicht genug entwickelt sind, empfiehlt es sich, Hoshin Kanri nicht durchgängig von der obersten bis zur untersten Ebene einzuführen.

Vielmehr sollten die Ziele bis zu der Ebene heruntergebrochen werden, wo entsprechende Führungsfähigkeiten vorhanden sind, und darunter lediglich nur Pläne für das Erreichen der Ziele entwickelt werden.

Unterschiede zwischen MbO und Hoshin Kanri im Überblick:

Erfahren Sie mehr zur Hoshin-Kanri-Methode: