Wie wird die Hoshin Kanri Methode im Unternehmen implementiert?

Wenn Sie Hoshin Kanri in Ihrem Unternehmen einführen wollen, stellt sich natürlich die Frage: Wie fangen wir an? Grundsätzlich gibt es NICHT die einzige richtige Vorgehensweise zur Einführung.

In den letzten 20 Jahren habe ich mehrere unterschiedliche Implementierungsstrategien kennengelernt und ALLE auch selbst in der Praxis angewandt. Wir werden uns die wichtigsten Einführungsstrategien mit ihren Vor- und Nachteilen im Detail anschauen.

Außerdem müssen wir uns auch Gedanken darüber machen, wie wir Hoshin Kanri zum Laufen bringen. Ein wesentlicher Bestandteil ist, dass wir interne Expertise aufbauen müssen, um den Prozess nachhaltig umzusetzen. Dies sollte über intern ausgebildete Hoshin Kanri-Master erfolgen. Deswegen behandeln wir in diesem Zusammenhang, welche Aufgaben internen Hoshin Kanri-Master zu Teil wird.

Daneben gibt es noch eine ganze Reihe weiterer entscheidender Einflussfaktoren. Diese laufen auf Fragestellungen hinaus, die Sie mit dem Top-Management diskutieren und klären sollten, bevor Sie mit der Umsetzung beginnen.

In den vielen Jahren, mit denen ich mich mit der Hoshin Kanri Methode beschäftige, habe ich auch einiges in Unternehmen gesehen, was zum Scheitern führen kann. Deswegen möchte ich diesen Erfahrungsschatz mit Ihnen teilen und Ihnen häufige Fehler in der Einführung und Umsetzung von Hoshin Kanri mit auf den Weg geben. Dies soll Ihnen helfen, von Beginn an bestmöglich gerüstet zu sein, um Hoshin Kanri erfolgreich in Ihrem Unternehmen einzuführen.

Umsetzungsstrategien der Hoshin Kanri Methode

Der ideale Ansatz ist eine unternehmensweite Hoshin Kanri Einführung mit dem großen Vorteil, dass alle Mitarbeiter im Unternehmen miteinbezogen werden. Außerdem findet bei dieser Implementierungsstrategie eine optimale Ausschöpfung der cross-funktionalen Abstimmung, und somit eine optimale Bearbeitung von Zielkonflikten statt.

Und um Ihnen ein Gefühl für die Machbarkeit zu geben:

Bei einer Größenordnung von ca. 1.000 Mitarbeitern ist eine unternehmensweite Einführung im ersten Jahr bereits ohne Probleme möglich. Bei einer guten Projektplanung und Projektorganisation haben Sie bei der eben genannten Größenordnung in drei Monaten den Zielplanungsprozess durchlaufen. Das heißt, wenn Sie Geschäftsjahreswechsel zum Januar haben, müssen Sie spätestens Anfang Oktober mit der Implementierung von Hoshin Kanri beginnen. Dennoch erfordert es das Commitment vom gesamten Management und das kann durchaus Jahre dauern.

In einer solchen Situation empfehle ich Ihnen, mit einem Pilotprojekt zu beginnen, denn dies erfordert meist keine so große Entscheidungsfindung. Am besten wählen Sie hierfür einen einigermaßen abgegrenzten Bereich aus, wie zum Beispiel eine Geschäftseinheit oder einen Standort. Durch den Start mit einem Piloten erreichen Sie relativ schnell die ersten Ergebnisse.

Dieser Ansatz ist natürlich nicht ideal, weil man das horizontale Alignment und die Einbindung Aller nicht voll ausschöpfen kann. Nichtsdestotrotz hat sich gezeigt, dass sich bei erfolgreichen Piloten die Ergebnisse schnell im gesamten Unternehmen herumsprechen, und dann automatisch Piloten in anderen Einheiten gestartet werden.

Einbindung des Hoshin-Kanri-Prozesses bei einem Baumaschinenhersteller

Bei einem Kunden von mir handelt es sich um einen weltweit tätigen Baumaschinenhersteller. Wir starteten vor sieben Jahren den Hoshin Kanri-Prozess in einem Werk.

Bereits schon im ersten Jahr der Einführung war es tatsächlich so, dass sich in den anderen Standorten und Werken herumsprach, wie sich das Werk mit Hoshin Kanri einheitlich ausgerichtet hatte und wie sie den unterjährigen Umsetzungsprozess lebten. Noch in diesem Jahr startete das nächste Werk, weitere Standorte folgten, bis alle Einheiten Hoshin Kanri eingeführt hatten.

Natürlich haben wir den gesamten Prozess methodisch begleitet, so dass wir einen einheitlichen Standard von Hoshin Kanri sicherstellten. Bis dato hatte sich der Vorstand nicht intensiv eingebracht.

Doch eines Tages kam die Frage im Gesamt-Vorstand auf: Brauchen wir nicht auch eine Top-level-X-Matrix für den Konzern? Schließlich beantworteten sie die Frage mit einem klaren „JA“ und damit war der Startschuss für die unternehmensweite Ausrichtung gegeben.

Heute ist der gesamte Konzern an Hoshin Kanri ausgerichtet und hat einen gesamtheitlichen Hoshin Kanri-Prozess etabliert. Dieses Beispiel zeigt, dass die Einführung insgesamt länger dauern kann, aber es ist definitiv besser, als nie zu starten.

Implementierung von Hoshin Kanri bei Toyota

Sie können auch mit einem ausgewählten Ziel beginnen. Toyota tat dasselbe, als sie mit Hoshin Kanri begannen. Der Schwerpunkt lag damals rein auf dem Thema „Qualitätsverbesserung“.

Möglicherweise benötigt Ihr Unternehmen auch eine signifikante Verbesserung der Qualität oder Verbesserung der Effizienz oder von Innovation. Vorteile sind auch, dass wir auf der einen Seite einen schnelleren Einführungsprozess, wie bei der gesamtheitlichen Einführung haben, und trotzdem auf oberster Ebene starten.

Dennoch braucht es auch hier das Commitment vom Top Management, was sich aber erfahrungsgemäß durch die Fokussierung auf ein einziges Durchbruchziel schneller erreichen lässt. Nachteil ist, dass bei diesem Ansatz nicht alle Mitarbeiter miteinbezogen werden, und somit insbesondere die horizontale Zielabstimmung nicht optimal ausgeschöpft werden kann.

Im Zusammenhang mit der Verbesserung des „End-to-End“-Prozesses – also vom Kunden zum Kunden – kann Hoshin Kanri auch auf den Wertstrom einer bestimmten Produktfamilie angewandt werden. Insbesondere für prozessual organisierte Unternehmen ist dieser Ansatz häufig die erste Wahl. Der Schwerpunkt liegt hier auf der Ausrichtung der funktionsübergreifenden Prozesse mit dem großen Vorteil, dass sich bereits im ersten Jahr sehr gute Ergebnisse hinsichtlich Effizienzsteigerungen erzielen lassen. Bei größeren Unternehmen liegt der Nachteil darin, dass die Einführung nicht auf oberster Ebene erfolgt und auch nicht alle Mitarbeiter einbezogen werden.

Fall fünf sollte nicht unterschätzt werden:

Einführung von Hoshin Kanri im Top Management mit schrittweisem Einbeziehen weiterer Hierarchieebenen

Unternehmen wählen diese Option, wenn das Top-Management-Team zunächst den Prozess selbst verinnerlichen und vorleben möchte.

Man kann es wie eine Lernreise für das Top Management sehen, um Erfahrungen mit Hoshin Kanri und den damit verbundenen Werkzeugen zu sammeln. Vorteil ist auch, dass man sich bei diesem Ansatz am intensivsten mit Zielkonflikten auseinandersetzt. Voraussetzung bei diesem Ansatz ist wie im ersten Fall, das Comittment des gesamten Top Managements. Und das kann dauern.

Nachteil ist auch, dass sich gerade bei größeren Unternehmen die Einführung von Hoshin Kanri über mehrere Jahre hinziehen kann. Damit besteht natürlich das große Risiko, dass Hoshin Kanri mit der Zeit abstumpft, da die operativen Ebenen zu spät erreicht werden.

Wenn Sie Hoshin Kanri einführen möchten, empfehle ich Ihnen sich intensiv mit den verschiedenen Einführungsstrategien auseinander zu setzen. Investieren Sie am Anfang hier lieber mehr Zeit und setzen Sie sich im Management ausführlich mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen und den Folgen auseinander. Sorgen Sie auch rechtzeitig dafür, dass Sie intern ausreichende Expertise aufbauen, um den Prozess nachhaltig umzusetzen. Diese Rolle wird vom Hoshin Kanri-Master wahrgenommen.

Erfahren Sie mehr zur Hoshin-Kanri-Methode: