Einführung eines variablen Vergütungssystem auf Basis der Balanced Scorecard:Einführung genau erklärt | FALLSTUDIE
Einführung eines variablen Vergütungssystem auf Basis der Balanced Scorecard:
DIE AUSGANGSLAGE
§ Die Zentralabteilungsleiter eines deutschen Industriekonzerns werden bisher variabel nach dem erwirtschafteten ROCE und EBT vergütet
§ Die Zentralabteilungsleiter sind fachlich hochqualifiziert und bereits seit vielen Jahren in ihrer Position
§ Ein Bewusstsein für die internen Kundenanforderungen (ca. 150 Gesellschaften), die effiziente Gestaltung der internen Prozesse sowie die strategische Qualifizierung der Mitarbeiter ist eher wenig ausgeprägt
§ Der Vorstand hat erkannt, dass sich die variable Vergütung der Zentralabteilungsleiter nicht ausschließlich auf die Erreichung finanzieller Ziele beziehen darf
§ Frühere Versuche, die Zielvereinbarung und Vergütung auf der Basis nicht-finanzieller Ziele zu gestalten, waren in anderen Bereichen des Unternehmens bislang nicht erfolgreich
Infos zum Auftraggeber
„Mit Hilfe von Fr. Dr. Kudernatsch haben wir es geschafft, ein gerechtes und leistungsorientiertes Vergütungssystem auf Basis der Balanced Scorecard einzuführen. Besonders wertvoll hierbei waren die methodisch hervorragend aufbereiteten Workshops von Fr. Kudernatsch, in denen akzeptable Lösungen für alle Beteiligten erzielt werden konnten.“
J. Grassmann, Leiter Personal
FALLSTUDIE INDUSTRIEKONZERN:
DER AUFTRAG AN DR. KUDERNATSCH
Einführung eines variablen Vergütungssystems für die Zentralabteilungsleiter auf Basis der Balanced Scorecard (BSC). Mit der BSC als zentrales Führungs- und Steuerungssystem soll sichergestellt werden, dass
§ sich die Zentral- und Servicebereiche – neben den reinen finanziellen Zielen – noch stärker auf die internen Kundenanforderungen der Geschäftsbereiche ausrichten, ihre Prozesse effizienter und schlanker gestalten und Führungskräfte sowie Mitarbeiter noch ziel- und ergebnisorientierter arbeiten
§ ergebnis- und leistungsorientierte Zielvereinbarungen für die Führungskräfte in der Hauptverwaltung untereinander ausgewogen und vergleichbar sind
§ die Festlegung der variablen Vergütungsanteile für die Führungskräfte in der Hauptverwaltung auf einer einheitlichen und nachvollziehbaren Basis steht und eine fundierte, leistungsorientierte Vergütung ermöglicht wird
§ den Führungskräften ein Instrument geboten wird, mit welchem sie ihre Mitarbeiter ziel- und ergebnisorientiert führen und steuern können
§ die Führungskräfteentwicklung unterstützt und sichergestellt wird und dass Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen noch gezielter auf die zukünftigen Leistungserfordernisse ausgerichtet werden können
FALLSTUDIE INDUSTRIEKONZERN: UNSER LÖSUNGSANSATZ
§ Für die acht Zentralbereiche des Konzerns wird eine bereichsbezogene Balanced Scorecard konzipiert und eingeführt
§ Die BSC dient als Grundlage für die Bestimmung der variablen Vergütung
§ Die Erarbeitung der Bereichs-BSCs erfolgt in enger Zusammenarbeit mit dem Vorstand und den Zentralabteilungsleitern
§ Das Projekt erfordert ein absolut stimmiges und qualifiziertes Vorgehen sowie die neutrale Unterstützung durch einen externen Partner
§ Die acht Bereichs-BSCs werden in eine übergreifende BSC für die Hauptverwaltung zusammengeführt
§ Die BSC wird als Web-Lösung für die Zentralabteilungsleiter im Intranet implementiert
Fr. Dr. Daniela Kudernatsch begleitet die Prozessaufnahme.
CASE STUDY INDUSTRIEUNTERNEHMEN:
DER PROJEKTVERLAUF
Phase 1
Projektvorbereitung:
In einem Projektvorbereitungsgespräch mit dem Vorstand werden Projektziele und Aufgabenstellung, involvierte Personen und deren Rollen, Projektplan, Vorbereitung und Gestaltung des Kick-off-Meetings, Notwendigkeit zur Einbindung des Betriebsrates etc. geklärt.
Kick-off:
In einer Kick-off-Veranstaltung (2 Stunden) wird den Zentralabteilungsleitern das Projekt (Ziele und Vorgehensweise) sowie die Notwendigkeit für ein derartiges Berichts- und Messinstrument vorgestellt.
Der Kick-off zeigt deutlich die Widerstände seitens der Zentralabteilungsleiter bzgl. der neuen geplanten variablen Vergütung. Deswegen werden in Abstimmung mit dem Vorstand die Scorecards in individuellen Interviews anstatt im Rahmen von Workshops erarbeitet.
Phase 2
Quick Scan
Phase 3
Konzeption und Freigabe der Bereichs-BSCs
Schritt 1: Erstellung der ersten Entwürfe Bereichs-BSCs
Schritt 2: Besprechung der BSC-Entwürfe mit den Zentralabteilungsleitern
Schritt 3: Überarbeitung der ersten Entwürfe und Freigabe
Schritt 4: Präsentation der jeweiligen Bereichs-BSCs beim zuständigen Vorstandsmitglied
Schritt 5: Überarbeitung der Bereichs-BSCs und Freigabe durch den Vorstand
Phase 4
Durchführung einer internen Kundenbefragung
Schritt 1: Konzeption des Fragebogens
Schritt 2: Durchführung der Kundenbefragung
Schritt 3: Auswertung der Kundenbefragung
Schritt 4: Vorstellung der Ergebnisse beim Vorstand
Phase 5
Konzeption und Freigabe der BSC der Hauptverwaltung
Schritt 1: Erstellung des ersten Entwurfs der BSC für die Hauptverwaltung
Schritt 2: Besprechung der Hauptverwaltungs-BSC mit den Vorstandmitgliedern
Schritt 3: Überarbeitung der Hauptverwaltungs-BSC
Schritt 4: Freigabe durch den Vorstand
Schritt 5: Vorstellung der Hauptverwaltungs-BSC bei den Zentralabteilungen
Phase 6
Erarbeitung des variablen Vergütungssystems
Schritt 1: Klärung der Rahmenbedingungen mit dem Vorstand
Schritt 2: Konzeption des Vergütungssystems
Schritt 3: Vorstellung des Vergütungssystems beim Vorstand, Anpassungen und Freigabe
Schritt 4: Vorstellung des Vergütungssystems bei den Zentralabteilungsleitern
Phase 7
Fachliche Begleitung bei der IT-Umsetzung der BSC als Management-Cockpit
