OKR Zyklus / OKR Prozess – der praktische Ratgeber

OKR ist ein durchgängiger Strategieplanungs- und -umsetzungsprozess, der ausgehend von einer Vision strategische Durchbruchziele in Quartalsziele innerhalb der gesamten Organisation übersetzt. 

Die Basis des gesamten Prozesses ist ein Quartalsregelkreis, der auf die Erreichung von Durchbruchzielen ausgerichtet ist: der OKR-Zyklus oder OKR-Prozess. Er setzt beim Top-Management an und durchzieht die gesamte Organisation. 

Dabei werden die Ziele durchgängig abgestimmt sowie kurzzyklisch geplante Maßnahmen zur agilen Erreichung der Ziele festgelegt. Die Maßnahmen zur Erreichung der Ziele werden kurzzyklisch bzw. agil verfolgt und überprüft.  

In diesem praktischen Ratgeber erfahren Sie alles über die acht Schritte des OKR-Zyklus und wie Sie diese in die Praxis umsetzen können. Dr. Daniela Kudernatsch, namhafte OKR-Expertin und -Bestsellerautorin, gibt Ihnen außerdem Tipps, Tricks und konkrete Beispiele aus ihrer jahrelangen Berufserfahrung mit auf den Weg.

Lesedauer: 30 Minuten

Inhaltsverzeichnis

• Schritt 1: Entwicklung des Leitbilds
• Schritt 2: Entwicklung der Strategie
• Schritt 3: Festlegen von Durchbruchzielen
• Schritt 4: Quartalsplanung auf Top-Ebene
• Schritt 5: OKR-Alignment
• Schritt 6: Agile Umsetzung der OKRs
• Schritt 7: Die Zielerreichung
• Schritt 8: Lernen und Anpassung
• Was muss beim OKR-Prozess beachtet werden?
• Irrtümer und Fehler
• Von erfahrener Expertin beraten lassen
• Häufig gestellte Fragen

Schritt 1 des OKR Zyklus: Entwicklung des Leitbilds

Zunächst werden Vision, Mission und die Unternehmenswerte entwickelt. Diese drei Elemente werden sehr häufig auch als Leitbild bezeichnet und dienen zur langfristigen Ausrichtung für das Unternehmen.

Vision

Starten wir bei der Vision. Was ist eine Vision? Die Vision ist das Zukunftsbild eines Unternehmens. Sie soll einen positiven Sog auf die Menschen im Unternehmen ausüben und die Belegschaft inspirieren, an der Vision mitzuarbeiten. Dabei sollten nicht die Ziele und Absichten von Unternehmenslenkern im Vordergrund stehen, wie zum Beispiel „Wir wollen Marktführer werden“, sondern die Vision sollte darauf abzielen, welchen Nutzen das Unternehmen im Umfeld und in der Gesellschaft stiften möchte. Bildlich erfüllt die Unternehmensvision durch die Vorgabe einer bestimmten Richtung eine „Nordsternfunktion“ für das Unternehmen.

• Expertentipp: Schauen Sie auf den Reifegrad Ihrer Organisation. Unsere Selbstbewertung zum Reifegrad Strategieumsetzung oder zum Lean-Reifegrad kann Ihnen hier Aufschluss geben.

Auch die Praxis vieler meiner Vision-Workshops hat gezeigt, dass es eine der schwierigsten Aufgaben ist, eine wirklich gute Vision zu entwickeln. Hier tun sich viele Unternehmen schwer. Der Grund liegt vor allem darin, dass es Beteiligten oft nicht leichtfällt, aus dem Stand „out of the Box“ zu denken: Heute verhaftet im Tagesgeschäft, morgen Teilnahme am Vision-Workshop. Das Führungsteam trifft sich, führt ein Brainstorming durch, clustert die Ideen und aus dem gemeinsamen Nenner wird die Vision definiert. Unweigerlich kommt als Ergebnis etwas heraus, was sich nicht grundsätzlich vom bisherigen Handeln unterscheidet. Das Managementteam geht auseinander und man arbeitet weiter wie bisher.

Innovationen und geniale Ideen kommen eben nicht mal eben zwischendurch. Um diese zu entwickeln bzw. zu generieren, braucht es Qualifikationen oder zumindest hilfreiche Tools.

• Exptertentipp: Verschwenden Sie keine Zeit und Mühe in klassische Vision-Workshops. Verwenden Sie Methoden wie zum Beispiel „Lego Serious Play“ und versetzen Sie Ihre Führungsmannschaft in die Lage, sich ihre zukünftige Welt selbst zu bauen.

Mission

Die Mission beschreibt den Auftrag eines Unternehmens sowie den Unternehmenszweck und beantwortet die Frage nach dem WARUM unserer Existenz.

• Warum macht das Unternehmen was es tut?
• Was ist der Grund, der Antrieb oder das Motiv dahinter?
• Was will man tief im Innern erreichen?

Somit gibt die Mission dem Unternehmen eine eindeutige Identität:

• Für was stehen wir und was ist unser Auftrag?
• Wie wollen wir gesehen werden und warum sollen die Kunden uns vertrauen und loyal sein?
• Eine gute Mission greift Werte auf, die für die Kunden wichtig sind und mit denen die Kunden sich identifizieren können?

Die Mission leistet somit einen positiven Beitrag für die Menschheit, für die Gesellschaft und für unser Umfeld. Man könnte auch sagen, es ist das Motto, ein Leitgedanke. Deswegen formulieren Unternehmen auch einen Slogan. Zum Beispiel kennt jeder den Slogan von Nike: Just do it! Ein Slogan bleibt im Gedächtnis und man kann ihn sich auch leicht merken.

Werte:

Werte sind die Basis einer Unternehmenskultur und stellen gemeinsame Glaubenssätze dar. Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, in einem ersten Schritt die Unternehmenswerte zu definieren und diese im zweiten Schritt in das tägliche Arbeiten, quasi in die „Arbeits-DNA“ eines jeden im Unternehmen Tätigen, zu integrieren

Dabei geht es nicht darum, individuelle Glaubenssätze und Werte zu verändern, sondern darum, eine möglichst große Schnittmenge des unternehmensbezogenen Werteverständnisses in der Gruppe zu erreichen

Hauptmerkmale von Werten sind:

• Gemeinsame Überzeugungen darüber, wie die Vision erreicht werden kann
• Sie sind wie einzigartige Charaktereigenschaften zu sehen, die von allen Mitarbeitern akzeptiert und unterstützt werden und das Unternehmen von Mitbewerbern abgrenzt
• Werte betreffen nicht nur das Unternehmen, sondern JEDEN Einzelnen. Handelt eine jede Person im Unternehmen nach den festgelegten Unternehmenswerten, erfüllen die Werte auch ihren Zweck
• Werte werden vom Unternehmen nach innen und außen vertreten. Sie dienen auf der einen Seite jedem Mitarbeiter als Entscheidungsgrundlage und als Handlungsorientierung, auf der anderen Seite aber auch der Unternehmensführung als Ganzes
• Sie sind nicht nur die Grundpfeiler einer gut gelebten Unternehmenskultur, sondern zeigen den Mitarbeitern die notwendigen Richtlinien im Arbeitsalltag auf. Deswegen versteht man unter Werten Eigenschaften, welche uns WICHTIG sind und nach denen wir auch handeln

Somit stellen sie Verhaltensstandards für die gesamte Organisation dar. Die klar definierten Unternehmenswerte müssen in weiterer Folge von allen Führungsebenen laufend vorgelebt werden. Nur dann können sie in der Unternehmenskultur verankert werden

Schritt 2 des OKR Zyklus: Entwicklung der Strategie

Basierend auf der langfristigen Ausrichtung wird die Unternehmensstrategie, die einen mittelfristigen Charakter hat, entwickelt.

Die Strategie beantwortet die Frage: Wie kommen wir der Vision mittelfristig einen Schritt näher bzw. was ist unser Weg für die nächsten Jahre?

Wie schwierig es ist, gute Strategien zu entwickeln, zeigt sich in vielen Unternehmen. Gerade im Zusammenhang mit OKR werden immer wieder folgende Fragen gestellt:

• Was macht eine gute Strategie aus?
• Wie leitet man die Strategie von Vision und Mission ab?
• Wie bestimmt man die Inhalte einer Strategie?
• Wie ist OKR mit der Strategie verknüpft?
• Woran richten wir OKR aus, wenn wir keine Strategie haben?

Bei der Entwicklung einer Strategie geht es immer darum, die Zukunft gedanklich vorwegzunehmen und strategische Entscheidungen zu treffen. Die Schwierigkeit besteht dabei darin, dass niemand weiß, was die Zukunft bringen wird, und am Ende können darüber nur Annahmen getroffen werden.

Schließlich muss die Strategie zu einem messbaren Wettbewerbsvorteil führen, den das Unternehmen auf lange Sicht verteidigen kann. Nur dann ist es möglich, die Alleinstellungsmerkmale zu erklären. Und genau das ist es, was im Rahmen der Strategie erarbeitet werden muss.

Eine gute Strategie erkennen Sie an folgenden Merkmalen:

• Die Strategie enthält Aussagen zu Alleinstellungsmerkmalen
• Die Alleinstellungsmerkmale sind quantifiziert
• Es sind maximal 4 Stoßrichtungen definiert
• Die Stoßrichtungen heben sich signifikant vom heutigen Geschäftsmodell ab
• Die Strategie bezieht sich auf die nächsten 3 bis 5 Jahre

Beispiel: Ein Softwareunternehmen hat folgende drei Stoßrichtungen erarbeitet, welche den Merkmalen einer guten Strategie sehr nahekommen:

1. Wachstumsstrategie: weitere Durchdringung von Europa und USA sowie Expansion nach Südamerika und Asien
2. Differenzierungsstrategie: einzigartige Positionierung im DMS-Markt durch vorkonfigurierte Workflow-Lösungen mit minimalem Implementierungsaufwand, schneller Einsatzbereitschaft und bestem Preis-/Leistungsverhältnis
3. Partnerstrategie: Ausweitung des Partnergeschäfts mit Fokus auf Großunternehmen und Start-ups

Schritt 3 des OKR Zyklus: Festlegen von Durchbruchzielen

Ausgehend von der Strategie werden die Durchbruchziele festgelegt. Diese stellen die wichtigsten Unternehmensziele dar und gelten als Ausgangsbasis für die weitere unternehmensweite Zielausrichtung.

Die Durchbruchziele werden auf einen Zeithorizont von ein bis drei Jahren festgelegt, wobei dies stark vom Unternehmensumfeld und der Branche abhängig ist. Im heutigen Umfeld empfehle ich im Allgemeinen, Unternehmensziele für die nächsten drei Jahre festzulegen.

Um zu Durchbruchzielen zu gelangen, müssen Sie die strategischen Stoßrichtungen in mittelfristige Ziele übersetzen und operationalisieren, sodass sie den SMART-Kriterien entsprechen. Dabei muss es sich um notwendige radikale und tiefgreifende Verbesserungen handeln.

Beispiel:

• Wenn Sie als Strategie die Preisführerschaft anstreben, dann könnte ein Durchbruchziel wie folgt lauten: Die Kosten einer Produktlinie innerhalb der nächsten drei Jahre um 40 % senken
• Wenn Sie als Strategie die Technologieführerschaft anstreben, dann könnte ein Durchbruchziel lauten: Innerhalb der nächsten drei Jahre jedes Quartal ein neues Produkt einführen

Der größte Vorteil bei Durchbruchzielen liegt darin, dass ein Unternehmen gezwungen wird einen klaren Fokus zu definieren. Meine Faustregel lautet hier: Konzentrieren Sie sich auf drei Durchbruchsziele. Durch die Festlegung auf maximal drei Durchbruchsziele ist die Organisation gezwungen ihre Hauptziele zu definieren. Seien Sie hier mutig und streichen rigoros operative Ziele aus den Unternehmenszielen. Bei allem, was über eine 30-prozentige Veränderung hinausgeht, spricht man im Business-Kontext von einem Durchbruch-Charakter.

Schritt 4 des OKR Zyklus: Quartalsplanung auf Top-Ebene

Ausgehend von den mittelfristigen Durchbruchzielen wird nun die Quartalsplanung auf der Top-Management-Ebene durchgeführt.

Dieser Schritt ist deswegen so spannend, weil hier häufig gravierende Fehler gemacht werden, die sich im weiteren Verlauf negativ auf die weitere OKR-Einführung auswirken können. Viele OKR-Prozesse, die ich sehe, starten hier bereits in Bereichs-Silos. Das führt dazu, dass genau das erreicht wird, was wir nicht wollen: unabgestimmte Ziele und somit vorprogrammierte Zielkonflikte.

Beispiel:

Folgendes Durchbruchziel wurde durch die Geschäftsführung ausgesprochen:

• Erhöhung des Net Promotor Score von 30 auf 80

Anschließend wurden mit der nächsten Ebene, Geschäftsführung mit Bereichsleitern, in einer gemeinsamen Zielklausur die OKRs für das nächste Quartal abgeleitet.

Das Durchbruchziel „Erhöhung des Net Promotor Score“ wurde in ein Objective überführt, das lautet:

• Wir werden ein wettbewerbsstarker Cloud-Service-Anbieter

Konkretisiert wurde das Objective durch folgende 3 Key Results (KR):

• KR1:  ist der heruntergebrochene NPS: NPS von 30 auf 35 erhöhen
• KR2: Anteil-Self-Selling Produkte von 5 % auf 10 % vergrößern
• KR3: Senkung der Kundenabwanderungsrate von 10 % auf 8 %

Gute Top-Level-OKR-Planung heißt: Wir legen nicht die OKRs auf oberster Ebene im Elfenbeinturm fest, sondern Top-Level heißt: Gemeinsam mit der zweiten Ebene! Also zum Beispiel Geschäftsführung und Bereichsleiter. Alles andere wäre klassisch MbO ohne Einbindung von Wissensträgern.

Expertentipps:

• Legen Sie fest, welche und wie viele Unternehmensebenen OKRs definieren sollen
• Berücksichtigen Sie Ihre Unternehmensgröße
• Vermeiden Sie operative Ziele in den Unternehmens-OKRs
• Prüfen Sie die Verfügbarkeit von Kennzahlen

Schritt 5 des OKR Zyklus: OKR-Alignment

Nun werden die OKRs innerhalb der gesamten Organisation geplant. Achten Sie dabei darauf, dass die Ziele vor allem auch horizontal, also zwischen Bereichen und Abteilungen, abgestimmt werden.

Wie schaffen wir es, die gesamte Organisation mittels OKR an den obersten Unternehmenszielen auszurichten? Das ist Schritt fünf im OKR-Prozess: Das OKR-Alignment.

Dabei stehen folgende Fragen häufig im Vordergrund:

• Wie stark sollen OKRs von oben vorgegeben werden?
• Muss man entlang von Hierarchien die OKRs ableiten?
• Oder sollte man eben gerade nicht entlang von Hierarchien OKRs erarbeiten?
• Werden KRs der oberen Ebene zur Vorgabe für die nächste Ebene?
• Wie weit brechen wir die OKRs herunter?
• Bekommt jeder Mitarbeiter OKRs oder nicht?
• Wie verbinde ich OKR mit Scrum?

OKR verfolgt den Grundsatz, Ziele nicht rein top-down vorzugeben. Vielmehr sollen die jeweils nächsten darunterliegenden Ebenen in den Prozess mit eingebunden werden. Unternehmen sollen durch OKR befähigt werden, eine agile und flexible Unternehmenssteuerung zu betreiben.

Dennoch stellt sich insbesondere in größeren Unternehmen mit mehreren Hierarchieebenen die Frage: „Wie schaffen wir es, die unteren Ebenen an OKR auszurichten?“ Antworten hierauf sind weder in der Literatur noch in der Praxis häufig zu finden. Aus meiner jahrelangen Erfahrung mit diesem Thema heraus, habe ich deshalb bei der Einführung von OKR eine Vorgehensweise entwickelt, deren Ursprünge im Hoshin-Kanri-Ansatz liegen und die sich seither in vielen Fällen bewährt hat.

Zieltransformation: Die Frage nach dem Wie

Wie oben schon erwähnt, enthalten Zielbeschreibungen von oberen Unternehmensebenen sehr häufig operative Ziele. Angenommen, ein Produktionsunternehmen hat sehr lange Rüstzeiten und diese sollen reduziert werden. Wenn dies eine Zielsetzung auf einer hohen Unternehmensebene ist, dann wird man sich schwertun, dieses Ziel weiter zu kaskadieren, da man relativ schnell auf der Aktionsebene angelangt ist. Vielmehr sollte sich die Unternehmensführung im OKR-Prozess überlegen, was für ihre „Flughöhe“ das entsprechende übergeordnete Ziel sein könnte.

Das passende Objective könnte hier in der Tat die Steigerung der Produktivität sein. Die Key Results lassen wir hier im Moment noch außen vor. Zunächst sollte sich die nächste Ebene überlegen, wie sie dazu beitragen kann, die Produktivität zu erhöhen. In einem eher maschinenlastigen Bereich kann die Produktivität durch die Erhöhung der Maschineneffizienz beeinflusst werden, während in einem eher montagelastigen Bereich die Erhöhung der Mitarbeitereffizienz eine Rolle spielt. Mitarbeiter, die eher in Projektearbeit involviert sind, könnten zum Beispiel ihre Projekteffizienz erhöhen.

Durch die Frage auf der nächsten Ebene, wie die Maschineneffizienz erhöht werden kann, kommt man zum Beispiel zu dem Schluss, dass dafür die Maschinenverfügbarkeit verbessert werden muss. Diese kann wiederum durch die geplanten Stillstandzeiten beeinflusst werden. Die geplanten Stillstandzeiten wiederum können durch die Reduzierung der Rüstzeiten gesenkt werden. Um nun die Rüstzeiten zu reduzieren, müssen Rüst-Workshops durchgeführt werden. Somit ist man auf der Aktionsebene angelangt und stellt sicher, dass durch geeignete Maßnahmen auf der operativen Ebene zielorientiert gearbeitet wird, um das auf der obersten Ebene definierte Ziel „Erhöhung der Produktivität“ zu erreichen.

Allein durch die Frage „Wie können wir das Ziel erreichen?“ wird jede Ebene aktiv in den Prozess eingebunden. Die Teams suchen nach Lösungsmöglichkeiten, um die für ihre Ebene spezifischen OKRs zu erreichen und verständigen sich auf die dafür geeigneten Maßnahmen.

Bei dieser Vorgehensweise handelt es sich somit nicht mehr um eine Zielkaskadierung, sondern vielmehr um eine Zieltransformation, da sich die Ziele, inhaltlich angepasst an die  jeweilige Hierarchieebene, für die einzelnen Teams verändern. Da die entwickelten OKRs zum Abgleich natürlich wieder nach oben zurückgespielt werden müssen, spricht man in der Managementmethode Hoshin Kanri auch von dem sogenannten „Catchball-Prozess“.

Wichtig: Die Zieltransformation muss sich nicht an den Hierarchieebenen orientieren. Oftmals spielt in OKR-Projekten die klassische Hierarchie eine untergeordnete Rolle. Die Ausrichtung erfolgt vielmehr an den Teams und die OKRs werden themen- bzw. prozessbezogen transformiert.

Top-down oder bottom-up: Welche Philosophie bei OKR?

Die Frage, die sich natürlich immer stellt, ist, wie stark die Unternehmensziele von oben, also top-down, vorgegeben werden. Je stärker Ziele top-down vermittelt werden, desto mehr entsteht bei den Mitarbeitern der Eindruck, dass ihnen da doch wieder etwas von oben aufgezwungen wird. OKR verfolgt dagegen grundsätzlich die Philosophie, alle am Unternehmen Beteiligten in die Zielfindung und -erreichung einzubinden. Meine Erfahrung zeigt, dass gerade durch die Zieltransformation mit der Entwicklung eigener Lösungsansätze die Mitarbeiter sehr stark miteingebunden werden und sich insofern auch stärker mit den Zielen identifizieren.

Eine Regel, die auch bei OKR häufig genannt wird, lautet: 70 % top-down und 30 % bottom-up. Das bedeutet, dass 70 % der OKRs von oben vorgegeben werden und sich die nächsten Ebenen daran orientieren müssen, während sie auch zu 30 % eigene OKRs definieren können. Der Vorteile liegen natürlich darin, dass zwar die Unternehmensführung die wesentlichen OKRs vorgibt, die Mitarbeiter sich aber dennoch stark eingebunden fühlen und auch bereichsspezifische operative Themen integriert werden können. Der Nachteil dieser Regelung besteht darin, dass die Anzahl an OKRs schnell zunimmt und dadurch die Gefahr besteht, dass der Fokus verloren geht.

Schritt 6 des OKR Zyklus: Agile Umsetzung der OKRs

Wir haben nun die gesamte OKR-Planungsphase mit den Schritten eins bis fünf abgeschlossen. Von nun an beginnt der eigentliche Umsetzungsprozess, nämlich das Arbeiten an der Zielerreichung während des Quartals. Dies umfasst in Schritt sechs die agile Umsetzung der festgelegten OKRs. Die Grundlage hierfür sind viele kleine Regelkreise auf allen Ebenen, die bis zum Ende des Quartals umgesetzt werden. Diese Regelkreise sind im Grunde genommen PDCA-Zyklen, die auf der Plan-Do-Check-Act-Methode basieren.

Diese Abbildung zeigt, wie sich der OKR-Umsetzungsprozess während eines Quartals generell gestaltet:

Nach der OKR-Planung startet die Umsetzung sofort mit Beginn des ersten Quartals. Während des Quartals führen die OKR-Teams neben dem fortwährenden Arbeiten an ihren OKRs eine Fortschrittsbeurteilung auf wöchentlicher Basis durch. Das sind die OKR-Weeklys.

Hier wird in Erfahrung gebracht, wie der Status der Umsetzung ist, was gut oder weniger gut funktioniert hat und wie die weitere Planung ausschaut. Ein Weekly unterteilt sich in vier Abschnitte:

• Statusabfrage: Wir fragen den aktuellen Stand in Bezug auf die Zielerreichung ab, sowie die Einschätzung des Teams, ob sie das OKR erreichen – den sogenannten Confidence-Level. Ebenso empfiehlt es sich, die Teamstimmung, die sogenannte Health Metric, abzufragen.
• Reflexion: In der Reflexion wollen wir erfahren, was gut und was weniger gut funktioniert hat sowie was das Team gelernt hat. Gerade aus den Lernerfahrungen bauen wir, wie oben beschrieben, unser Wissen auf. Falls es Schwierigkeiten gab, wollen wir die Ursachen wissen. Auf das Thema Ursachenanalyse gehen wir später ein.
• Ausblick: Um im Bilde zu sein, was nun als Nächstes angegangen werden soll, interessieren uns die nächsten Schritte für die folgende Woche und die damit verbundenen Erwartungen.
• Unterstützung: Immer hilfreich ist die Frage, ob Unterstützungsbedarf besteht. Dies ist ein Signal an das Team, dass sich die Führungskraft für das Team interessiert und sich ggf. für es einsetzt. Natürlich geht es nicht darum, dass das Team „Monkey Management“ (Affen-Management) betreibt und Aufgaben (bildlich Affen) bei der Führungskraft ablädt.

Am Ende des 1. Quartals erfolgt sowohl die Überprüfung der Zielerreichung als auch die Festlegung der neuen OKRs, sodass diese zu Beginn des 2. Quartals vorliegen. Das findet im Rahmen der OKR-Quarterlys statt. Dies wird im Folgenden beschrieben.

Dann kommt der Blick nach vorne:

• Wo müssen wir für das nächste Quartal neue OKRs definieren?
• Wo bleiben die OKRs bestehen?
• Was steht in den nächsten vier Wochen an?
• Wo erwarten wir Schwierigkeiten?
• Und schließlich: Wo brauchen wir Unterstützung?

Bei der Festlegung der OKRs für das kommende Quartal gilt auch hier wieder Fokus.

Eine Erkenntnis aus dem ersten Quartal der OKR-Umsetzung ist meistens, dass man sich zu viel vorgenommen hat. Deswegen ist es in den Quarterly ganz wichtig festzulegen, was im kommenden Quartal NICHT umgesetzt wird.

In der Praxis wird es gerade am Anfang so sein, dass sich die OKRs von Quartal zu Quartal inhaltlich nicht groß unterscheiden. Ein Grund dafür ist, dass sich die Themenstellungen auf mehr als ein Quartal beziehen. Auch wenn Sie den Elefanten klein geschnitten haben, muss man in vielen Fällen weiter am Thema arbeiten.

Der zweite Grund ist dann natürlich, dass wir unser OKR nicht erreicht haben und nicht in der Lage waren, effektive Gegenmaßnahmen zu definieren. Um zu vermeiden, dass Sie OKRs von Quartal zu Quartal schleppen, sollten Sie Problemlösungsfähigkeiten in der Organisation aufbauen.

Was die Teilnehmer angeht, sind es genau dieselben, die bei der OKR-Planung dabei waren, bzw. das jeweilige OKR-Team. Dennoch brauchen Sie für die Quarterlys nicht mehr als ein oder zwei Tage einplanen.

Das Quarterly sollte somit maximal zwischen 2 und 4 Stunden dauern. Die genaue Zeit richtet sich jedoch danach, in welchem Ausmaß neue OKRs festgelegt werden müssen. Dies lässt sich bereits in den letzten Wochen des Quartals erkennen und dementsprechend lassen sich die Quarterlys terminieren.

Schritt 7 des OKR Zyklus: Die Zielerreichung

Wir befinden uns in Schritt sieben des OKR-Prozesses, die OKR-Zielerreichung. Hier überprüfen wir am Ende des Quartals die Zielerreichung und legen neue OKRs fest. Dieses Event wird als „OKR-Quarterly“ bezeichnet.

Die Quarterlys sollten so spät wie möglich im Quartal stattfinden, damit eine realistische Aussage zur Zielerreichung getroffen werden kann.

In der Praxis hat es sich bewährt, dass spätestens in der zweiten Woche des letzten Monats vor Quartalsende das erste Quarterly auf den oberen beiden Ebenen erfolgt. Hier erfolgt die Überprüfung der Zielerreichung und die Erarbeitung der neuen Top-Level-OKRs. Das ist das OKR Quarterly auf Top-Level.

Generell müssen Sie hier nicht mehr mit dem Zeitaufwand rechnen wie bei der anfänglichen OKR-Planung. Die Top-Level-OKRs werden dann an die Organisation kommuniziert. Somit haben die Teams in der dritten Woche Zeit, ihre Team-Quarterlys durchzuführen. Hier findet dann ebenso die Überprüfung der Zielerreichung und die Erarbeitung der neuen OKRs statt.

In der vierten Woche erfolgt dann die gegenseitige Vorstellung und Verabschiedung der OKRs. Anschließend startet die Umsetzung in gleicher Weise wie für das 1. Quartal.

Wichtig ist, dass Sie den Zyklus und die wichtigsten Termine für das Quartal festlegen und anschließend in die Organisation kommunizieren. Dabei ist auch die Botschaft wichtig, dass keine Treffen aus nicht triftigen Gründen abgesagt werden dürfen und dass es auch immer eine Stellvertreterregelung gibt.

Je nach Größe und Komplexität Ihrer Organisation kann es bei der Planung für das nächste Quartal Abweichungen geben. Entsprechend müssen Sie die Zeitpläne anpassen.

Dennoch gibt es ein paar wesentliche Faktoren, die für alle Unternehmen gleichermaßen gelten. In vielen Fällen habe ich erlebt, dass die Planung nicht im Vor-Quartal abgeschlossen war. Dies führte dazu, dass man sich im ersten Monat immer noch mit der OKR-Planung beschäftige.

Mein Tipp an dieser Stelle: Setzen Sie von Anfang an Ihren OKR-Prozess so auf, dass zum Start des neuen Quartals auch pünktlich die OKRs festgelegt sind. Jegliche Verzögerung, die Sie in Kauf nehmen, sendet das Signal an die Belegschaft, dass wohl nicht die Notwendigkeit für OKRs besteht. Außerdem nehmen Verzögerungen die Zeit weg, in der man am OKR in diesem Quartal hätte arbeiten können.

Die Basis für eine erfolgreiche OKR-Umsetzung ist dennoch ein systematischer und kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der in der Kultur verankert ist.

Ziel ist es, die Zielerreichung auf Basis der definierten Zielerreichungsgrade zu beurteilen und die OKRs für das nächste Quartal festzulegen.

Wie läuft ein Quarterly ab? Inhaltlich ist ein Quarterly ein Mix aus Weekly und OKR-Planung.

Sie könnten auch sagen, das Quarterly unterscheidet sich inhaltlich vom Weekly in zwei Punkten: Zum einen bezieht sich im Quarterly die Beurteilung der Zielerreichung auf das gesamte Quartal. Und zum zweiten müssen wir festlegen, wo wir neue OKRs für das nächste Quartal definieren sollten.

Hier haben wir eine ähnliche Frageroutine wie beim Weekly. Zunächst interessiert uns die Zielerreichung des OKRs. Sind wir hier grün, gelb oder rot und wie hoch ist konkret der Zielerreichungsgrad. Danach bietet es sich auch an, gemeinsam mit dem Team zu beleuchten, wie sie die Team-Stimmung während des Quartals beurteilen. Also wie gut war die Zusammenarbeit im Team und was hat weniger gut funktioniert. Das ist die sogenannte Health Metric.

Hier kann zum Beispiel jeder anhand von Smileys seine Beurteilung abgeben. Falls es Verbesserungspotenzial gibt, müssen Sie gemeinsam im Team definieren, welche Maßnahmen für den nächsten OKR-Zyklus ergriffen werden sollten. Das sollte dann separat besprochen und nicht während des Quarterlys erarbeitet werden. 

Anschließend kommt die Reflexion, wo wir beurteilen:

• Was im Quartal war erfolgreich ?
• Was war weniger erfolgreich?
• Was haben wir daraus gelernt?
• Was bewegte sich im Quartal außerhalb unserer OKRs?

Unabhängig davon, ob ein OKR erreicht wurde oder nicht, gibt es meist immer wichtige Erkenntnisse, die nicht verloren gehen sollten. Auf dieser Basis können Sie dann entscheiden, ob Sie hieraus Änderungen für die nächste OKR-Planung vornehmen oder ob die Erkenntnisse sogar auch relevant für andere OKR-Teams sein könnten.

Schritt 8 des OKR Zyklus: Lernen und Anpassung

Kommen wir zum letzten Schritt des OKR-Zyklus: Lernen aus dem Prozess und Anpassung. Dieser Schritt kann auch als Retrospektive bezeichnet werden. Über die vielen Jahre und Erfahrungen in OKR-Projekten habe ich bewährte Methoden entwickelt, die sich pragmatisch anwenden lassen.

Der erste Schritt besteht darin, ein interdisziplinäres Team aus Vertretern des Top-Managements sowie freiwilligen Führungskräften und Mitarbeitern zu bilden. Wichtig ist, dass das Team einen Querschnitt Ihres Unternehmens repräsentiert. Ich habe die Retrospektive mit 10 bis über 30 Personen durchgeführt, sowohl als Präsenzveranstaltung als auch Online. Planen sie insgesamt zwei Stunden ein. Alle Beteiligten sollten gut vorbereitet in die Retrospektive kommen. Das bedeutet, sie sollten sich bereits von ihren Kollegen Feedback eingeholt haben. Wie zum Beispiel: Was lief im letzten Quartal in Bezug auf den OKR-Prozess gut und was war weniger gut?

Wenn es eine Präsenzveranstaltung ist, bereiten Sie eine Wand mit beklebtem Metaplanpapier vor und tragen Sie oben die Zeitachse auf. Mit kollaborativen Online-Plattformen können Sie das genauso entsprechend vorbereiten.

Lassen Sie nun im nächsten Schritt die Teams brainstormen, was sie im Laufe des gesamten Prozesses positiv und negativ erlebt haben. Bei diesem Brainstorming zählt das Motto: Quantität! Also: So viel wie möglich auf die Wand bringen.

Sind die Teilnehmer mit dem Kärtchenschreiben fertig, dann clustern Sie im Team die Kärtchen und definieren Überschriften.

Das bringt Ordnung und Übersichtlichkeit in das Brainstorming. In unserem Beispiel sehen wir, welche Themen die Teilnehmer als positiv erlebt haben.

Dies sind zum Beispiel:

• Fokus durch klar definierte Ziele,
• Teamarbeit,
• verbesserte Transparenz,
• Verbindlichkeit,
• agile Zielumsetzung,
• Akzeptanz,
• die Struktur von Weeklys sowie
• die bisher erzielten Ergebnisse.

Als negativ wurde zum Beispiel genannt, dass

• noch zu wenig Engagement erkennbar ist,
• die Struktur der Weeklys zu wenig eingehalten wird,
• die Weeklys zu lange dauern,
• man teilweise in einer Sackgasse ist, weil man nicht weiterkommt,
• die Rollenverteilung nicht überall klar ist sowie
• OKR insgesamt mit hohem Zeitaufwand verbunden ist.

Haben Sie dieses Bild gemeinsam erstellt, geht es nun darum zu definieren, welche der als negativ bewerteten Themen in konkrete Verbesserungsmaßnahmen überführt werden sollen. Für eine Priorisierung empfehle ich Ihnen, eine Aufwand-Nutzen-Matrix zu erstellen, in die Sie die negativ genannten Kärtchen einordnen. Die Aufwand-Nutzen-Matrix ist in der Anwendung einfach erklärt und bringt die Teilnehmer schnell in Aktion.

Die horizontale Achse sagt aus, ob das Team die Umsetzung des Themas mit hohem oder eher niedrigem Aufwand einschätzt. Die vertikale Achse zeigt an, ob der daraus erwartete Nutzen eher als niedrig oder als hoch bewertet wird.

Damit erhalten Sie ein Bild, wo Sie Quick-Wins haben, also hoher Nutzen und geringer Aufwand, das ist die OBERE RECHTE Ecke, oder hohen Nutzen und hohen Aufwand, das ist der LINKE OBERE QUADRANT, oder wo Sie generell einen NIEDRIGEN Nutzen haben.

Wir werden sicherlich nicht alle Themen im nächsten Jahr umsetzen können. Vielmehr geht es darum, sich auf die wesentlichen Themen zu verständigen, sich auf Maßnahmen festzulegen und diese konsequent zu verfolgen. Die Top 3 ist eine gute Faustformel.

In unserem Beispiel einigte sich das Team auf drei Themen: Die unklare Rollenverteilung in Weeklys, zu wenig Struktur in Weeklys und dass OKR mit zu viel Zeitaufwand verbunden ist.

In einem nächsten Schritt wurden für diese drei Verbesserungsthemen konkrete To-dos, Verantwortlichkeiten und Termine festgelegt. Somit wurden für die Top 3 Themen konkrete Maßnahmen festgelegt, die im Laufe des nächsten Zyklus zur Verbesserung des OKR-Prozesses im Fokus standen.

Wie bereits erwähnt empfehle ich Ihnen diese Vorgehensweise insbesondere in den ersten Quartalen der OKR-Einführung, da hier erfahrungsgemäß noch viel an Verbesserungspotenzial gehoben werden muss. In den Folgejahren sollten Sie den Reifegrad Ihres OKR-Prozesses regelmäßig bewerten und immer wieder auf den Prüfstand stellen.

OKR Prozess: Was muss beachtet werden?

Beachten Sie, dass Sie im ersten Jahr der OKR-Einführung keine perfekte Umsetzung des OKR-Zyklus erreichen werden. Legen Sie vielmehr Wert darauf, mit einer 80%-Lösung zu starten und sich über die Quartale und Jahre zu einem stabilen OKR-Prozess zu entwickeln. Stellen Sie dabei nicht die Frage des Tools oder Werkzeugs ins Zentrum, sondern versuchen Sie Schritt für Schritt einen Strategieumsetzungsprozess zu entwickeln, der zur Kultur und zur spezifischen Unternehmenssituation passt.

Führen Sie hierfür konsequent die Retrospektive durch.

OKR Zyklus: Irrtümer und Fehler

Irrtümer

Einer der größten Irrtümer bei OKR ist, dass es die „neue Management-Wunderwaffe“ zur Erreichung von Zielen sei. Die OKR-Methode ist keine neue Wunderwaffe, weder für das Führen von Mitarbeitern und Teams noch zum Erhöhen der Agilität von Unternehmen. Sie ist jedoch eine bewährte Methode zur Strategieumsetzung insbesondere auf der operativen Ebene. Dabei sollten jedoch zwei Punkte nicht vergessen werden:

• Das Definieren der Objectives und Key Results allein befähigt die Mitarbeiter nicht, diese – auf teils neuen Wegen – zu erreichen. Deshalb setzt das Arbeiten mit der OKR-Methode eine Führungskultur voraus, bei der die Führungskräfte sich als Befähiger bzw. Coaches ihrer Mitarbeiter verstehen. Und:
• Den Mitarbeitern sollten Tools (wie der PDCA-Zyklus oder der A3-Report) an die Hand gegeben werden, mit denen sie das systematische, eigenständige Lösen von Problemen einüben können.

Fehler

Mangelndes Commitment und fehlender Konsens des gesamten Top-Managements ist der schlimmste Fehler. Wenn dies der Fall ist, wird eine nachhaltige Implementierung nicht gelingen. OKR muss von ganz oben konsequent vorgelebt und eingefordert werden.

Ein zweiter wesentlicher Fehler ist die unzureichende Einschätzung des Reifegrades der Organisation. In diesem Zuge kann eine fehlende strategische Ausrichtung der Organisation und eine mangelnde Fokussierung bereits auf oberster Unternehmensebene zum Scheitern von OKR führen. 

Der dritte häufige Fehler ist die fehlende Verbindung der Ziele zu operativen Systemen. In den meisten Unternehmen existiert hier eine große Lücke. Auf den oberen Ebenen beschäftigt man sich mit Strategien und einer Zielausrichtung, auf den unteren Ebenen wie dem Shopfloor sehr häufig auch, in der Mitte aber herrscht ein „Ziele-Vakuum“.

Durch die Expertise von Fr. Dr. Kudernatsch sowohl auf strategischer Top-Management-Ebene als auch auf dem Shopfloor-Management mittels Lean Methoden wird in der Einführung von OKR dieses Vakuum geschlossen.

OKR Zyklus: Von erfahrener Expertin beraten lassen

Dr. Daniela Kudernatsch beschäftigt sich seit über 20 Jahren mit Methoden zur Umsetzung von Strategien, u. a. mit OKR. Sie begleitet sowohl Mittelständische Unternehmen als auch Großkonzerne in unterschiedlichsten Branchen in der Einführung von OKR. Ebenso hat sie zu OKR einige Bestseller veröffentlicht und ist Speaker auf internationalen Kongressen.

Fr. Dr. Kudernatsch ist nicht nur Expertin auf dem Gebiet von OKR, sondern sie ist ebenso tiefgründige Expertin in den Management-Methoden Hoshin Kanri und Balanced Scorecard. Dadurch ist sie in der Lage, ihre Kunden auf Basis der individuellen Ausgangssituation zielgerichtet zur Wahl der richtigen Methode oder zur Kombination der Methoden zu beraten.

OKR Zyklus: Häufig gestellte Fragen

Erfahren Sie mehr zur Hoshin-Kanri-Methode: