Fazit der Roadshow „Strategieumsetzung mit Lean-Tools“

Erstellt von Kudernatsch Consulting

Seit knapp einem Monat ist unsere Roadshow „Strategieumsetzung mit Hoshin Kanri“ mit dem Strategy Execution Software Anbieter i-nexus vorüber. Danach fuhr ich zunächst in Urlaub – auch um die vielen Impulse und Infos bei den Workshops in acht Städten in der DACH-Region zu verarbeiten.

Ähnlich erging es offensichtlich den meisten Teilnehmern. Zumindest legen dies die Telefonate nahe, die ich seitdem mit einigen führte. In ihnen lautete das Fazit stets: Die Workshops waren sehr intensiv, und sie haben mir neue Perspektiven für unsere Strategieumsetzung eröffnet.

Der Lean-Reifegrad der Unternehmen ist sehr verschieden

Auch für mich war die Roadshow sehr interessant – unter anderem, weil sie die Ergebnisse unserer Lean-Reifegrad-Studie 2018 bestätigte: Während manche Unternehmen – insbesondere aus der produzierenden Industrie – bei der Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools und dem Verankern einer Lean- und KVP-Kultur schon (sehr) weit fortgeschritten sind, befinden sich andere – speziell aus dem Dienstleistungssektor – sozusagen noch am Beginn dieser Reise. Entsprechend unterschiedlich waren auch zum Teil die Fragen, die den Teilnehmer auf den Nägeln brannten.

Dessen ungeachtet konnte man bei der Roadshow ebenso wie bei der Lean-Reifegrad-Studie konstatieren: Das Neugestalten bzw. Redesign ihrer Strukturen sowie der internen Prozesse und Abläufe gemäß ihren strategischen Zielen bereitet den meisten Unternehmen wenig Probleme, da dies – bildhaft gesprochen – sozusagen am Reißbrett und top-down geschehen kann. In diesem Bereich haben die Unternehmen in den letzten Jahren, zum Teil sogar Jahrzehnten eine hohe Kompetenz entwickelt.

Problemfeld 1: Verankern der Lean-Kultur

Mehr oder minder große Probleme haben sie jedoch auch aufgrund der zunehmend vernetzen Strukturen in ihrer Organisation oft noch damit, 

• ihre Vision und Strategie bereichsübergreifend und cross-funktional in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern, so dass letztlich alle am selben Strang und in dieselbe Richtung ziehen, sowie
• das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung und eine Lean-Kultur nachhaltig in der DNA der Mitarbeiter und der Organisation zu verankern, sodass das Unternehmen sozusagen zur lernenden Organisation wird und mit der nötigen bzw. gewünschten Flexibilität und Agilität am Markt agiert.

Genau an diesem Punkt, das zeigten die Workshops auch, bewährt sich der Einsatz des Managementsystems Hoshin Kanri bei der Strategieumsetzung – unter anderem, weil es den Unternehmen neben der hierarchie-, auch die bereichsübergreifende Abstimmung der Ziele und die Verständigung über das Vorgehen erleichtert. Zudem stellt die Fokussierung auf zwei, drei Durchbruchziele sicher, dass die Unternehmen sich nicht verzetteln.

Problemfeld 2: Führungskräfte sind noch keine Lean-Leader

Ein weiteres Problemfeld vieler Unternehmen ist: Die Führungskräfteentwicklung hinkt zum Teil hinter der Organisationsentwicklung her. Das heißt, ihre Führungskräfte haben noch nicht das nötige Selbstverständnis entwickelt, um ihre Mitarbeiter beim Entwickeln ihrer Kompetenz, eigenständig Probleme oder Verbesserungschancen zu erkennen, zu analysieren und zu lösen bzw. zu nutzen, coachend zu unterstützen. Nicht selten fehlt ihnen auch die nötige Kompetenz. Das heißt konkret: Die Führungskräfte agieren oft noch zu stark als Anweisungen erteilende Vorgesetzte und zu wenig als Coach ihrer Mitarbeiter, was letztlich die Innovationskraft der Unternehmen sowie ihre Kompetenz, flexibel und agil auf (neue) Herausforderungen zu reagieren, schmälert.

Eine Ursache hierfür könnte sein, das legt zumindest unsere Lean-Reifegrad-Studie nahe: Beim Besetzen vakanter Führungspositionen in den Unternehmen spielt die Lean-Leadership-Kompetenz der Kandidaten meist noch eine untergeordnete bis gar keine Rolle. Das steht dem Auf- und Ausbau der gewünschten Führungskultur in den Unternehmen im Weg.

Wichtig: Tools, die Strategieumsetzung auch sinnlich erfahrbar machen

Ein weiteres Manko ist: Den Unternehmen haben bzw. nutzen oft noch zu wenig Tools, um den Führungskräften auch sinnlich erfahrbar zu machen (und nicht nur rational zu vermitteln), wo stehen wir aktuell im angestrebten Change-Prozess und was gilt es folglich als nächstes zu tun. Entsprechend begeistert zeigten sich alle Roadshow-Teilnehmer vom „Wheel of Change“ – einem Tool, das den Betroffenen bzw. Beteiligten den Stand des Strategieumsetzungsprozesses transparent macht und ihnen dabei hilft, diesen schnell und interaktiv zu visualisieren und zu reflektieren.

Dieses Tool, das wir bereits bei fast allen Strategieumsetzungsprojekten einsetzen, werde ich Ihnen in den nächsten ein, zwei Monaten hier ausführlich vorstellen; zudem bieten wir ab kommendem Jahr ein entsprechendes offenes Seminar an (aktuell nur firmenintern).

Danke Roadshow-Teilnehmer: Es hat Spaß gemacht.

Abschließend kann das Fazit unserer Roadshow „Strategieumsetzung mit Hoshin Kanri“ lauten: Viele Unternehmen befinden sich bei der Strategieumsetzung mit Lean-Tools bereits auf einem sehr guten Weg, doch beim Verankern einer Lean-Kultur in ihrer Organisation gilt es noch einige Hürden zu überwinden.

Danke nochmals an alle Roadshow-Teilnehmer: Es machte Spaß, sich mit Ihnen über Ihre Erfahrungen bei der Strategieumsetzung auszutauschen.

Viele Grüße
Ihre Daniela Kudernatsch. 

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