Einführung von Lean Management in einem Produktionsunternehmen:Einführung genau erklärt | FALLSTUDIE

EINFÜHRUNG VON LEAN MANAGEMENT IN EINEM PRODUKTIONSUNTERNEHMEN: DIE AUSGANGSLAGE

§ Der Automobilzulieferer leidet trotz hoher Auslastung und voller Auftragsbücher unter Cash-Flow-Problemen

§ Durch die Auftragslage gibt es starke Engpässe und Schwachstellen in den Kundenprozessen

§ Zuliefernde Abteilungen kämpfen mit Problemen in der Lieferfähigkeit, der Qualität und der Koordination

§ Bisherige Lösungsversuche blieben erfolglos

§ Weiterbildung und Motivation der Mitarbeiter, um die Wertschöpfung durch effektivere Arbeitsmethoden bzw. ständigen Verbesserungen aus eigenem Denken heraus zu steigern, zeigten bisher keine nennenswerten Ergebnisse

§ Es fehlt eine übergreifende Richtung, nach dem Prozessprinzip zu arbeiten

Infos zum Auftraggeber

Branche: Automobilzulieferer
Anzahl Beschäftigte: 1.500
Unternehmenssitz: Deutschland, internationale Standorte

„Fr. Dr. Kudernatsch hat uns bei der Einführung von Lean Management unterstützt. Sie war in der Lage, die aktuelle Situation schnell zu erfassen und eine zielgerichtete Beratung anzubieten. Das gesamte Projekt wurde unter dem Motto „Befähigung von Führungskräften und Mitarbeitern“ durchgeführt. Im Ergebnis konnten wesentliche Kennzahlen wie Cash Flow, Lieferfähigkeit und Qualität signifikant gesteigert werden.“

W. Storch
COO

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FALLSTUDIE PRODUKTIONSUNTERNEHMEN:
DER AUFTRAG AN DR. KUDERNATSCH

Der Wertstrom in der Produktion soll analysiert und optimiert werden. Zunächst ist dies als Pilot an einem Produkt durchzuführen.

Folgende Zielsetzung soll verfolgt werden:

§ Optimierung des Produktionsflusses

§ Bessere Abstimmung der Produktion auf ein Gesamtoptimum (Bestände, Produktivität, Liefergrad)

§ Identifizierung der Hauptverbesserungspotenziale zur Gesamtoptimierung des Betriebes

§ Die verteilt arbeitenden KVP-Teams sollen auf die strategischen Ziele ausgerichtet werden

§ Förderung des Bewusstseins der Mitarbeiter über die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge der KPIs („Value Trees“) und die Bedeutung qualitativer Faktoren

§ Identifizierung von Verschwendung

§ Führungskräfte und Meister sollen in der kontinuierlichen Verbesserung geschult werden, um diese selbständig und nachhaltig im Unternehmen zu verankern

FALLSTUDIE PRODUKTIONS-
UNTERNEHMEN:
UNSER LÖSUNGSANSATZ

§ Die Vorgehensweise sieht vor, dass Beteiligte eine Wertstromanalyse für das ausgewählte Produkt selbst durchführen. Der Prozess wird von Fr. Dr. Kudernatsch gecoacht und begleitet

§ Durch „Learning by doing“ wenden sie im Projekt die wichtigsten Werkzeuge an, nachdem sie die Grundlagen kennengelernt haben

§ Die Identifizierung von Verbesserungspotenzialen basiert auf einer systematischen Problemlösung

§ Die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen erfolgt in Teamwork mit wöchentlichen Meetings und Follow-ups vor Ort

§ Die Führung soll die neue Qualitätsphilosophie vorleben und sich darauf fokussieren, durch die richtigen Prozesse die richtigen Resultate zu erreichen

Fr. Dr. Daniela Kudernatsch begleitet die Prozessaufnahme.

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CASE STUDY PRODUKTIONSUNTERNEHMEN:
DER PROJEKTVERLAUF

Phase 1

Kick-off:

In einer Kick-off-Veranstaltung (2 Stunden) wird allen Führungskräften das Projekt, die Grundzüge von Lean Management sowie die Notwendigkeit für die Prozessverbesserung vorgestellt.

Quick Scan

Sichtung relevanter Unterlagen (Prozessdokumentationen, Reports, Kennzahlen, Qualitätshandbuch etc.)
Durchführung von Interviews mit 12 ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern (ca. 1,5 – 2 Stunden)

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Phase 2

Schritt 1: Auswahl von Produkt und Projektteam

Zunächst wird gemeinsam mit der Geschäftsführung und dem Leiter Produktion ein geeignetes Produkt ausgewählt
Man entscheidet sich für nahtlose Präzisionsstahlrohre, da sie mit vielen Herstellungsschritten und Schnittstellen gefertigt werden und damit das Optimierungspotenzial am größten ist
Die Projektmitglieder werden aus den betroffenen Bereichen ausgewählt. Zusätzlich werden Mitarbeiter aus anderen Bereichen hinzugezogen, um hemmende Phänomene wie Bereichsblindheit auszuschalten
Das Projektteam besteht aus 4 Führungskräften, 3 Meistern und 6 Mitarbeitern

Schritt 2: 0,5-tägiges Training zur Wertstromanalyse

Einführung in die Prinzipien des Wertstromdesigns und die Symbole zur grafischen Darstellung
Klärung der zu erfassenden Informationen und Kennzahlen
Gemeinsame Erarbeitung des Projektplans

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Phase 3

Schritt 1: Erfassen der Daten und Informationen

Das Team geht den Weg des gesamten Prozesses zu Fuß „flussaufwärts“ ab, vom Versand bis hin zur Auftragsklärung – ausgestattet mit Bleistift und Papier
Ausgangspunkt ist der Kunde (was möchte er wann, in welcher Qualität und Menge?). So wird der Fokus auf die Prozesse gelegt, die den Kunden direkt betreffen und die die vorgelagerten Schritte auslösen
Die Informations- und Materialflüsse für das Produkt werden mittels Wertstromsymbolen skizziert

Schritt 2: 1-tägiger Workshop zum Erstellen des Ist-Wertstroms

Erarbeitung und Darstellung des Ist-Wertstroms auf einer Pinnwand
Mit den gewonnenen Informationen und dokumentierten Daten werden die wichtigsten Kennzahlen abgeleitet und berechnet (Kundentakt, Bearbeitungszeiten, Durchlaufzeit, Zykluszeit etc.)

Phase 4

1-tägiger Workshop zur Analyse des Ist-Wertstroms

Identifizieren der Hauptoptimierungspotenziale (z. B. Reduzieren der Durchlaufzeit) und von Verschwendung
Stellen, an denen man erkennen kann, dass der Fluss zum Erliegen kommt (z. B. Wartezeiten), werden im Ist-Wertstrom erkenntlich gemacht
Die Analyse ergibt eine Reihe von klassischen Verschwendungen, wie Überproduktion, Lageraufbau, zu lange Wege und hohe Defektraten
Ursachen werden gemeinsam erarbeitet
Dem Projektteam wird durch diese Analyse eine Vielzahl von Ereignissen und Informationen, die mit der Unternehmensstruktur verknüpft sind, verständlich

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Phase 5

0,5-tägiger Workshop: Erstellen des Ziel-Wertstrom

Der Wertstrom wird im Soll-Zustand dargestellt
Alle Prozesse vom Endkunden bis hin zum Materialeingang werden als kontinuierlicher Fluss ohne Umwege und mit möglichst geringen Durchlaufzeiten und Kosten dargestellt
Dabei achtet das Team darauf, dass ein Prozess nur das herstellt, was der nächste benötigt, und erst dann, wenn er es benötigt (Pull-Prinzip)

Phase 6

0,5-tägiger Workshop: Umsetzungsplanung

Priorisierung der Verbesserungspotenziale
Die Umsetzung wird in kleinere Schritte aufgeteilt, da der Ziel-Wertstrom den gesamten Fluss durch das Unternehmen berücksichtigt
Die Reihenfolge der Schritte und die dazugehörigen Verantwortlichkeiten bzw. Arbeitsgruppen werden in einem Projektplan festgehalten (wer macht was bis wann?)

Phase 7

Nachhaltige Verankerung der kontinuierlichen Verbesserung

Schritt 1: Umsetzung der definierten Maßnahmen

Es gilt das Sofort-Prinzip. Es ist wichtig, dass die Arbeitsgruppen schnell ins Tun kommen: Ein Ziel-Wertstrom liefert nur in der Umsetzung Einsparungen, nicht auf dem Papier, auf dem er gezeichnet wurde
Der Fortschritt wird anhand dauerhaft gemessener Kennzahlen gemonitort
Die Resultate (z. B. Verschwendungsreduzierung) werden durch das Zeichnen der neuen Wertstromkarte dokumentiert

Schritt 2: Drei eintägige Schulungen und Trainings in Lean Management

Allen Führungskräften und Meistern werden in Lean-Workshops die Grundlagen vermittelt
Sie lernen, wie sie entscheidende Probleme selbst lösen
Dabei werden alte und neue Verbesserungsideen aktiv aufgegriffen und umgesetzt

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Bisherige Ergebnisse

Die Anwendung des Lean-Ansatzes führte rasch zu Verbesserungen
Die Zykluszeit der funktions-übergreifenden Prozesse wurde um 30 % reduziert
Die Fehlerquote konnte um 70 % verringert werden
Die Kundenzufriedenheit steigerte sich um mehr als 100 %
Die Einsparungen führten zur Reduzierung der direkten Kosten um 20 %, zum Anstieg der Arbeitsproduktivität um 30 % und zur Verringerung der Durchlaufzeiten um bis zu 80 %
Durch die Reduktion der Verschwendungen wurde zusätzliches Working Capital freigesetzt und der Druck auf das Cashflow reduziert
Die Neudefinition der Prozesse und die methodische Arbeit an der Qualität steigerten die Rate an zeitgerechten und effektiven Lieferungen. Durch eine Gesamtsicht wurde das Verständnis für kunden-orientierte Zusammenarbeit entwickelt und anhand konkreter Vereinbarungen zwischen den Abteilungen umgesetzt

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Dr. Daniela Kudernatsch

+49 8170 92233
info@kudernatsch.com