Einführung von Lean Management bei einem Finanzdienstleister:Einführung genau erklärt | FALLSTUDIE

EINFÜHRUNG VON LEAN MANAGEMENT BEI EINEM FINANZDIENSTLEISTER: DIE AUSGANGSLAGE

§   Die stichtagsnahe Abschlusserstellung ist ein wesentliches Kriterium für die Kapitalmarktfähigkeit sowie ein Indiz für Vertrauenswürdigkeit und Effizienz einer Bank

§   Kapitalmarkt und Management zur internen Steuerung müssen nach internationalen Standards schnell und in hoher Qualität mit Finanzinformationen versorgt werden

§   Allgemein haben Finanzdienstleister ihre Abschlusszeiten verkürzt, brauchen aber weiterhin mehr Zeit als andere Branchen

§   Die Herausforderungen liegen in der Verbesserung der Reportingprozesse, der Verbesserung der Reportingsysteme und in der Harmonisierung von externem und internem Reporting

§   Bisher wurden schon mehrere Versuche zur Aufnahme der komplexen Prozesse im Rechnungswesen der Bank unternommen. Diese blieben jedoch erfolglos

§   Die Mitarbeiter stehen einer weiteren Prozessaufnahme kritisch gegenüber

§   Die mangelnde Prozesstransparenz hat dazu geführt, dass der Ressourceneinsatz nicht optimal gesteuert werden kann

Infos zum Auftraggeber

  • Branche: Deutscher Finanzdienstleister
  • Anzahl Beschäftigte:
  • Unternehmenssitz: Deutschland, internationale Standorte

„Fr. Dr. Kudernatsch hat uns bei der Einführung von Lean Management begleitet. Durch ihren immensen Erfahrungsschatz und ihr tiefgründiges Praxis-Know-how konnten wir unsere Durchlaufzeiten im Reporting um ein Vielfaches reduzieren und die Datenqualität signifikant erhöhen. Wir können Fr. Dr. Kudernatsch uneingeschränkt empfehlen.“

M. Meyer, CFO

FALLSTUDIE FINANZDIENSTLEISTER:
DER AUFTRAG AN DR. KUDERNATSCH

Für die Prozesse im Rechnungswesen soll eine Prozessaufnahme durchgeführt werden, um Verbesserungspotenziale zur Reduzierung der Reportingzeiten (Fast Close) aufzuzeigen. Dies soll erreicht werden durch

Folgende Zielsetzung soll verfolgt werden:

§   die Schaffung von klaren Zuständigkeiten und Transparenz der Prozesse, Projekte und Aufgaben

§   die messbare Verbesserung der Datenqualität

§   messbare Reduzierung der Prüf-, Abstimmungs- und Korrekturaufwände

§   kontinuierliche Verbesserung der abteilungsübergreifenden End-to-End-Abschluss-Prozesse

FALLSTUDIE FINANZDIENSTLEISTER: UNSER LÖSUNGSANSATZ

§   Die Prozessaufnahme wird mittels eines elektronischen und vorstrukturierten Formulars (Auswahlfelder, Pull-down-Menüs etc.) durchgeführt, das eine komfortable und schnelle Erfassung ermöglicht.

§   Die Erhebung wird seitens der ca. 250 Mitarbeiter im Rechnungswesen selbst vorgenommen

§   Jeder Mitarbeiter dokumentiert eigenständig seine Kern- und Zusatzaufgaben sowie die Mitarbeit in Projekten. Für die Kernaufgaben sind die jeweiligen Arbeitsschritte (in einem pragmatischen Detaillierungsgrad), die eingehenden Informationen, die liefernden Einheiten, die Arbeitsergebnisse sowie deren Kunden, häufige Qualitätsprobleme und Ideen zur Lösung zu erfassen

§   Fr. Dr. Kudernatsch begleitet die Prozessanalyse

CASE STUDY FINANZDIENSTLEISTER: DER PROJEKTVERLAUF

Phase 1

Quick Scan

  • Klärungsgespräche mit dem Bereichsleiter bzgl. zu erfassenden Informationen und Besprechung der Vorgehensweise
  • Sichtung relevanter Unterlagen (Prozessdokumentationen, Prozessanalysen, Qualitätshandbuch etc.)
  • Durchführung von Interviews mit den 6 Abteilungsleitern und ausgewählten Mitarbeitern (ca. 1,5 – 2 Stunden)

Erstellung Erhebungsformular

  • Konzipieren und Programmierung des Erhebungsformulars
  • Einspielen der bereits definierten Teilprozesse
  • Erstellung eines Leitfadens zum Ausfüllen

Phase 2

Erhebung und Erfassung

  • Durchführung eines Briefings für die Mitarbeiter in Teams zum Ausfüllen des Erhebungsformulars (Dauer ca. 1,5 Stunden)
  • Versenden des Erfassungsformulars per E-Mail an alle Mitarbeiter
  • Erhebung durch die Mitarbeiter (Bearbeitungszeitraum 6 Wochen)
  • Erfassung Rücklauf (Monitoring) und Qualitätssicherung

Phase 3

Erstellung der Prozesslandkarte

  • Export der Daten in die Datenbank und Qualitätssicherung
  • Erstellung der Prozesslandkarte für den Abschlussprozess mittels eines Prozessmanagement-Tools
  • Hierarchisch aufgebaute Form: Von Haupt- und Teilprozessen, über die Teilprozessschritte bis auf Ebene der Arbeitsschritte inkl. (internen) Kunden-Lieferanten-Beziehungen, Inputs und Outputs, verwendeter Systeme, Dokumente sowie Qualitäten und Bearbeitungs-/Durchlaufzeiten
  • Das Tool ermöglicht es, durch Klicken und Zoomen komfortabel bis auf die unterste Ebene zu navigieren und auf diese Weise alle notwendigen Informationen schnell zu erhalten
  • Darstellung des kritischen Pfades im Reportingprozess

Phase 4

Übergabe der Prozesslandkarte und Verankerung als „On-Going“-Prozess

  • Zusammenstellung der zu übergebenden Informationen und Aufbereitung als Intranet-Version
  • Übergabe aller Ergebnisse in digitaler Form
  • Veröffentlichung der Prozesslandkarte im Intranet
  • 2-tägige Schulung der Prozessbeauftragten im Prozessmodellierungstool

Phase 5

Analyse der Daten und Maßnahmenerarbeitung

  • Im Rahmen der Erfassung sind eine Vielzahl von Informationen erhoben worden. Diese werden nun von Fr. Dr. Kudernatsch und ihrem Kollegen ausgewertet
  • Die Ergebnisse werden dem BL und den AL vorgestellt
  • In einem 2-tägigen Workshop werden die Ergebnisse bewertet, Maßnahmen erarbeitet („10-Punkte-Programm“) sowie ein Umsetzungsfahrplan erstellt

Der Fokus liegt darauf, möglichst schnell Quick Wins zu erzielen und diese anschließend gemeinsam mit den Beteiligten in den jeweiligen Organisationseinheiten umzusetzen

Phase 6

Umsetzungsbegleitung

  • Gemeinsam mit dem Bereichsleiter und den Abteilungsleitern werden die Projektorganisation sowie die Projektpläne festgelegt
  • Fr. Dr. Kudernatsch begleitet die Maßnahmenumsetzung im Rahmen von Workshops mit den involvierten Personen
  • Dies sind abteilungsinterne und abteilungsübergreifende Workshops sowie Workshops mit Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten
  • In den Workshops werden einfache und handhabbare Methoden zur Prozessverbesserung vermittelt
  • Mittels einer konsequenten Fortschrittsverfolgung mit Härtegraden wird der Umsetzungsgrad aller Maßnahmen gemessen
  • In regelmäßigen Zeitintervallen werden die Implementierungserfolge aufgezeigt, Reviews organisiert und für eine zeitnahe Kommunikation im Bereich und an den Vorstand

Bisherige Ergebnisse

  • Die Abschlusszeiten konnten deutlich reduziert werden
  • Mit der Prozessaufnahme ist es gelungen, vollkommene Transparenz im Reportingprozess (IFRS/HGB) bis auf Arbeitsschrittebene zu erreichen
  • Die hierarchisch aufgebaute Prozesslandkarte „Reportingprozess (IFRS/HGB)“ ist für alle Mitarbeiter im Rechnungswesen einsehbar und wird im Rahmen der Verbesserung permanent an den Soll-Zustand angeglichen
  • Es wurde ein detaillierter Terminplan mit Zeitfenstern für das Reporting mit klaren Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Stellvertreterregelungen definiert
  • Der Ressourceneinsatz und die Arbeitsplanung konnten verbessert werden
  • Schnittstellenprobleme zwischen Organisationseinheiten sind deutlich zurückgegangen (z. B. weniger fehlerhafte, unzureichende oder verspätete Informationen)
  • Wichtige Prozesskennzahlen konnten definiert werden

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Dr. Daniela Kudernatsch - Consulting & Solutions

Dr. Daniela Kudernatsch

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