Lean Leadership und Hoshin Kanri im Anlauf-Management

Vortrag für Manager aus der Automobil-Industrie von Dr. Daniela Kudernatsch zu den Themen Lean Management und Leadership sowie Hoshin Kanri auf der „RAMP-UP  – Anlaufmanagement in der AutomobilProduktion“-Konferenz in Sindelfingen.

Die Anzahl neuer Modell-Anläufe in der Automobilindustrie steigt rasant. Dadurch wachsen auch die Anforderungen an das Anlaufmanagement: Steuerung von Parallelproduktionen, multinationale Derivatanläufe, agiles Lieferantenmanagement. Wie Geschäftsführer, Bereichsleiter und Anlaufmanager dank Lean Leadership und der Hoshin Kanri-Methode erfolgreich die Herausforderungen des Anlaufmanagements bewältigen können, stellte Dr. Daniela Kudernatsch in einem Vortrag auf der Fachkonferenz „RAMP UP – Anlaufmanagement in der AutomobilProduktion“ am 15. März 2016 in Stuttgart vor.

Auf der vom Süddeutscher Verlag organisierten Fachkonferenz tauschten sich an zwei Tagen über 100 Experten aus der Automobilindustrie aus, darunter Werkleiter, Geschäftsführer, Leiter der Produktionsplanung oder Montage und Fertigung aus Unternehmen wie Airbus Operations, Audi AG, BMW Group, Daimler, MAN Truck & Bus oder Robert Bosch.

Hoshin-Management vermeidet Silodenken

„Viele Probleme und Schwierigkeiten, die im Anlaufmanagement auftreten, haben ihren Ursprung bereits in der Qualität des Strategieprozesses“, erläuterte Dr. Daniela Kudernatsch in ihrem Vortrag. Während eines Serienanlaufs würden originär getrennte Funktionalbereiche – beispielsweise Produktion, Produktentwicklung, Logistik, Einkauf und Qualitätsmanagement – sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend interdisziplinär und vernetzt zusammenarbeiten. Damit dies reibungslos klappt, bedarf die enge Abstimmung der beteiligten Akteure im Vorfeld der Formulierung und konsequenten Ausrichtung einer Anlaufstrategie auf die Unternehmensstrategie. „Oft scheitert die Strategieumsetzung im Anlaufmanagement jedoch daran, dass die Bereiche Insellösungen produzieren – unter anderem, weil keine funktions- und bereichsübergreifende Abstimmung der Ziele und Maßnahmen erfolgt. Dieses Problem löst das Managementsystem Hoshin Kanri“, sagte Kudernatsch.

Mit Hoshin Kanri bestmöglicher Prozess-Output

Hoshin Kanri, auch Policy Deployment genannt, übersetzt die Unternehmensstrategie in eine konkrete Anlaufstrategie. „Management nach Hoshin Kanri bedeutet, weg von einer traditionellen Organisation mit vielen Ineffizienzen hinsichtlich Information, Schnittstellenproblemen etc., hin zu einer Organisation, bei der die Richtung klar ist, die Ziele möglichst perfekt aufeinander abgestimmt sind. So erreicht man den bestmöglichen Prozessoutput und jeder weiß, was sein Beitrag ist“, beschrieb Kudernatsch. Das funktioniert, indem die Führungskräfte in den Prozess der Strategieentwicklung und Planung der Umsetzung involviert werden. Zudem werden sogenannte „Breakthrough“ – oder Durchbruchziele definiert, auf die die gesamte Organisation ihre Energie fokussiert. Die Abstimmung der Detailziele sowie Maßnahmenpläne zwischen den Bereichen und Abteilungen erfolgt crossfunktional. „Diese bereichsübergreifenden Diskussionen und Analysen gewährleisten, dass die Wechselbeziehungen zwischen den Bereichen bekannt sind und alle Mitglieder des Führungsteams wissen, inwiefern die Pläne sie und ihre Kollegen beim Erreichen der Ziele unterstützen,“ erläuterte Kudernatsch in ihrem Vortrag.

Viele Grüße
Ihre Daniela Kudernatsch

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