Lean Leadership Kultur im Unternehmen dauerhaft erfolgreich etablieren

Lean Leadership Kultur dauerhaft etablieren

Eine Lean Leadership Kultur soll im Betrieb herrschen. Doch oft funktioniert dies nur auf dem Papier. Folgende Analogie zeigt auf, warum: Wir kennen es alle, zu Beginn eines neuen Jahres fasst man gern gute Vorsätze. Beispielsweise wieder mehr Sport zu treiben, mit dem Rauchen aufzuhören oder endlich die Fremdsprachenkenntnisse aufzubessern. Doch bis neue Verhaltensweisen zur Routine werden, muss einige Zeit verstreichen.
Lean Leadership Kultur

Britische Forscher sind dieser Frage einmal nachgegangen und haben herausgefunden: Es dauert 66 Tage, bis neue Verhaltensweisen zur Routine werden.

Auch Unternehmen setzen sich Ziele, nur geht es bei ihnen vorrangig um den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Sie wollen, nein, sie müssen sogar die Qualität ihrer Leistung kontinuierlich steigern.

Ziele der Lean Management Projekte

Viele Unternehmen starten deshalb Lean Management Projekte mit den Zielen:

• Verschwendung zu vermeiden
• die Qualität der Leistung und damit die Kundenzufriedenheit zu erhöhen
• die Innovationsgeschwindigkeit und -kraft und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern

Die kontinuierliche Verbesserung soll ein stabiler Prozess werden, der sich selbst trägt, weil das Streben nach Qualität und stetiger Verbesserung in den Köpfen der Mitarbeiter verankert ist.

Ein erstrebenswertes Ziel.

Doch Menschen fällt es schwer, Gewohnheiten beziehungsweise Routinen aufzugeben. Diese vermitteln ihnen Sicherheit und sind zudem oft ein Ausdruck ihrer Identität.

Entsprechend langwierig sind Prozesse, bei denen ganze Mitarbeitergruppen ihr Verhalten ändern sollen. Und das gelingt nicht von alleine.

„Erfolgreiches Lean Management“ und trotzdem keine Lean Leadership Kultur?

Meiner Erfahrung nach stellen Unternehmen einiger Zeit nach Einführung erster Lean Management Projekte häufig fest:

• Wir haben zwar unsere Mitarbeiter im Umgang mit den Lean Methoden und -Tools geschult.
• Und unsere Führungskräfte haben das Einführen von „Lean“ in ihren Zielvorgaben stehen.
• Doch trotzdem bleiben zeigen die Lean Management Projekte nicht die erhofften Ergebnisse.

Zwar haben wir einige punktuelle Verbesserungen erzielt, ein grundlegender Wandel hat sich in unserer Organisation aber nicht vollzogen.

Und in unseren Meetings wird zwar immer wieder der Geist der kontinuierlichen Verbesserung beschworen, doch im Betriebsalltag ist er nicht spürbar.

Trotz Lean Management kein grundlegender Wandel erkennbar?

Warum geht es also nicht voran?

Letztendlich wurden meistens die Köpfe der Mitarbeiter nicht erreicht, es wurden keine neuen Routinen gebildet, deshalb schlafen Lean Initiativen immer wieder ein – zumindest wenn topdown nicht viel Zeit und Energie investiert wird, um den Prozess am Leben zu erhalten.

Eine Ursache für diese Erfahrung ist, dass viele Unternehmen anfangs oft unterschätzen:

• Welch radikalen Kulturwandel es im betrieblichen Alltag darstellt, eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung in einer Organisation zu verankern.

• Wie viel Ausdauer, Mühe und Geduld es bedarf, bei den Mitarbeitern das erforderliche Mindset, also das erforderliche Bewusstsein und Selbstverständnis zu schaffen.

Viele Unternehmen denken, dass es genügt, wenn die erforderlichen Instrumente implementiert werden – entweder durch eine temporäre externe Beratungsunterstützung oder indem die Mitarbeiter zu ein, zwei KVP- oder Lean Management Seminare geschickt werden.

Dass dies eine Illusion ist, das haben die meisten Unternehmen inzwischen erkannt.

Ziele Lean Management: Innovationsbedarf wächst

Wie können Unternehmen denn nun das angestrebte Ziel erreichen?

Dies gelingt nur, wenn in der Organisation eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung geschaffen wird.

Das hat gute Gründe:

• In vielen Unternehmen ist inzwischen aufgrund der Globalisierung, des rasanten technischen Fortschritts und der raschen Veränderungen, die sich in ihrem Markt vollziehen, der Changebedarf (Innovationsbedarf) in allen Bereichen und auf allen Ebenen so groß, dass er in Topdown- Projekten allein nicht mehr gemanagt werden kann.

Auch weil die Mitarbeiter zunehmend in bereichsund teilweise sogar unternehmensübergreifenden netzwerkartigen Strukturen arbeiten.

Ziele Lean Management: Bereichs- und Prozessebene sind gefragt

Deshalb kann der Change- und Innovationsbedarf auch immer schwieriger durch beispielsweise eine zentrale Organisationsentwicklungsabteilung erfasst werden.

Also muss sich die Initiative zur Innovation und somit auch zum Produzieren von Qualität auf die Bereichs und Prozessebene verlagern.

Entsprechendes gilt für den Lern- und Entwicklungsbedarf, der aus dem Change- und Innovationsbedarf resultiert. Auch er ist in vielen Unternehmen so groß, dass er mit topdown organisierten Personalentwicklungsmaßnahmen immer schwieriger gedeckt werden kann.

Zudem ist er so individuell, dass er zentral, also zum Beispiel durch die Personalabteilung, immer schwieriger erfasst werden kann.

Folglich muss sich auch die Initiative zum Aufbau der zum Produzieren von Qualität erforderlichen Kompetenz und zum Befriedigen des hiermit verbundenen Lernbedarfs stärker auf die Bereichs- und Prozessebene verlagern.

Voraussetzung Nummer 1 für erfolgreiches Lean Management: Mitarbeiter müssen „Selbstentwickler“ werden

Viele Personalmanager haben diese Entwicklungslinien bereits vor Jahren erkannt. Und unter dem Stichwort „Employability“ formulierten sie die These:

Die Mitarbeiter müssen „Selbstentwickler“ werden. Das heißt, die Mitarbeiter müssen selbst erkennen, wo bei ihnen ein Lern- und Entwicklungsbedarf besteht und diesen entweder selbst befriedigen können oder mit selbstorganisierter Unterstützung.

Und die Führungskräfte an der operativen Front? Sie müssen zu Persönlichkeiten heranreifen, die diese Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern fördern und so dazu beitragen, dass:

• die Performance ihres Bereichs kontinuierlich steigt
• das Unternehmen schneller auf Veränderungen reagieren kann.

Thematisiert wurde dieser Sachverhalt in Personalerkreisen jedoch zumeist theoretisch.

Konkrete Konsequenzen wurden hieraus selten gezogen und wenn dann primär im Bereich Führungskräfteentwicklung.

So haben inzwischen viele Unternehmen in ihren Führungsleitlinien verankert, ihre Führungskräfte sollten Coachs ihrer Mitarbeiter sein, also Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern fördern und so dazu beitragen, dass diese die für die (künftige) Arbeit erforderliche Kompetenz aufbauen.

Ziele Lean Management: Entlastung der Führungskräfte

Dies ist ein richtiger Ansatz, der jedoch unter den gegebenen Rahmenbedingungen bei den oft ohnehin an der Belastungsgrenze arbeitenden Führungskräften zu einer weiteren Mehrbelastung führt.

Denn zum einen sind sie selbst nicht hinreichend für diese Aufgabe qualifiziert, und zum anderen sehen sie sich vielfach mit Mitarbeitern konfrontiert, die:

• weder das Bewusstsein verinnerlicht haben, dass sie ihre Kompetenz kontinuierlich weiterentwickeln müssen, um gute Mitarbeiter (und somit beschäftigungsfähig) zu bleiben

• noch über die Kompetenz verfügen, die aufgrund veränderter Anforderungen bei ihnen entstehenden Lern- und Entwicklungsbedarfe zu erkennen

• noch über die Kompetenz und/oder Bereitschaft, erkannte Lern- und Entwicklungsbedarfe selbstständig zu befriedigen.

Die Folge: Die Führungskräfte müssen im Arbeitsalltag nicht nur viel Überzeugungsarbeit leisten. Sie müssen auch mit Widerständen kämpfen. Und immer wieder müssen sie korrigierend und unterstützend eingreifen, weil die erbrachte Leistung nicht mehr den Kundenanforderungen entspricht.

Oder anders formuliert:

Das Streben nach einer kontinuierlichen Kompetenz- und somit Qualitätsverbesserung stellt bei ihren Mitarbeitern noch keinen stabilen Prozess dar. Er muss stets aufs Neue angestoßen werden, was viel Zeit und Energie seitens der Führungskräfte erfordert und ihr Gefühl des Überlastet-Seins forciert.

Diesen Zusammenhang haben eine Reihe von Unternehmen erkannt. Deshalb stellen sie neben ihren Führungskräfteentwicklungs- auch ihre Personalentwicklungskonzepte grundlegend in Frage und feilen an neuen Konzepten, um dieses Dilemma zu lösen.

Dabei orientieren sie sich zunehmend an den Grundmaximen des Lean Leadership-Development-Modells.

Erfolgreiches Lean Management als Grundlage zur Lean Leadership Kultur

Verankern Sie eine Lean Leadership Kultur in Ihrem Unternehmen und erreichen Sie damit, dass

• die angestrebten Veränderungen nachhaltig sind
• das Sichverbessern ein natürlicher, stabiler Prozess ist und
• die Führungskräfte nicht permanent an ihrer Belastungsgrenze arbeiten.

Viele Grüße
Ihre Daniela Kudernatsch

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