Einführung von Hoshin Kanri bei einem Automobilzulieferer:Einführung genau erklärt | FALLSTUDIE
EINFÜHRUNG VON HOSHIN KANRI BEI EINEM AUTOMOBILZULIEFERER: DIE AUSGANGSLAGE
§ Das Unternehmen verfügt über eine ausformulierte Vision sowie eine neu erarbeitete mittelfristige Strategie (fünf Jahre)
§ Es existiert bisher keine systematische und einheitliche Methode, um die Strategie unternehmensweit in die Umsetzung zu bringen und nachzuverfolgen
§ Die Ziele der verschiedenen Hierarchieebenen sind bisher nicht an der neuen Unternehmensstrategie ausgerichtet
§ Die Ressourcen und Projekte sind nicht priorisiert und damit nicht auf zu erreichende Ziele fokussiert
§ Führungskräfte und Manager unterhalb der Top-Managementebene fühlen sich unzureichend in Planungsprozesse eingebunden
§ Führungskräfte und Mitarbeiter verfügen kaum über Kompetenzen, eigenständig Probleme zu lösen, Situationen zu analysieren, Umsetzungspläne zu erarbeiten oder Wirksamkeitsprüfungen durchzuführen
§ Führungskräfte sind stark im Tagesgeschäft eingebunden („Was soll ich zuerst liegen lassen?“, „Das kommt jetzt auch noch on top.“)
§ Es häufen sich die Probleme bei der Abstimmung zwischen einzelnen Bereichen und Abteilungen. Es herrscht Silodenken
§ Projekte und Maßnahmen widersprechen sich teilweise
§ Das Rollenverständnis der Führungskräfte ist nicht mehr zeitgemäß
Infos zum Auftraggeber
„Fr. Dr. Daniela Kudernatsch hat uns bei der Einführung von Hoshin Kanri begleitet. Sie konnte durch ihre immense Expertise und ihren internationalen Erfahrungsschatz einen für uns passenden Strategie-Umsetzungsprozess erarbeiten. Innerhalb von drei Jahren haben wir unsere Umsetzungsgeschwindigkeit um ein Vielfaches steigern können.“
S. Lehmann, COO
FALLSTUDIE AUTOMOBILZULIEFERER:
DER AUFTRAG AN DR. KUDERNATSCH
Vom Vorstand wurde beschlossen, die Unternehmensstrategie mittels Hoshin Kanri zunächst bis zur dritten Hierarchieebene herunterzubrechen.
Folgende Ziele sollen erreicht werden:
§ Konzentration auf wenige anspruchsvolle Ziele, die durch das normale Tagesgeschäft nicht erreicht werden können (Durchbruchziele)
§ Ausrichtung der gesamten Organisation auf diese Ziele
§ Die gesamte Mannschaft soll wissen und zeigen können, mit welchen Maßnahmen sie ihre Ziele sicher erreichen möchte
§ Identifikation praktikabler Messgrößen, die die Wirksamkeit der Umsetzung überprüfbar macht
§ Implementierung von Standardwerkzeugen, um die Maßnahmen konsequent umzusetzen
§ Intensivierung der Führungsarbeit durch regelmäßige, monatliche Reviews zur Zielerreichung
§ Forcieren eines ständigen Dialogs zwischen den Führungsebenen
§ Stärkung der Planungsfähigkeiten und damit der Selbststeuerungsfähigkeit
§ Verbesserung der Umsetzungsstärke der gesamten Organisation
§ Stärkung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit entlang der horizontalen Wertschöpfungskette
FALLSTUDIE AUTOMOBILZULIEFERER: UNSER LÖSUNGSANSATZ
§ Die Einführung von Hoshin Kanri erfolgt auf Top-Management-Ebene sowie auf Bereichs- und Abteilungsebene
§ Insgesamt sind davon 3 Vorstände, 12 Bereichsleiter und 32 Abteilungsleiter betroffen
§ Die Führungskräfte lernen die Grundlagen von Hoshin Kanri und die dazugehörigen Werkzeuge in einem 2-tägigen Training kennen
§ Die anschließende Umsetzung erfolgt „Learning by Doing“ und wird begleitet und gecoacht von Fr. Dr. Kudernatsch
§ Der Fokus liegt darauf, Akzeptanz bei den Bereichs- und Abteilungsleitern zu erzielen und ihnen praktikable Methoden im Führungsalltag zu vermitteln
§ Es erfolgt eine enge und regelmäßige Abstimmung mit dem Sponsor, dem Betriebsrat und der Personalabteilung
Fr. Dr. Daniela Kudernatsch begleitet die Prozessaufnahme
CASE STUDY AUTOMOBILZULIEFERER: DER PROJEKTVERLAUF
In einem Projektvorbereitungsgespräch mit dem Vorstand werden Projektziele und Aufgabenstellung, involvierte Personen und deren Rollen, Vorbereitung und Gestaltung des Kick-Off Meetings, Notwendigkeit zur Einbindung des Betriebsrates etc. geklärt.
Phase 1
Schritt 1: Kick-off
Schritt 2: Quick Scan
Schritt 3: Hoshin Kanri Training
Phase 2
1-tägiger Workshop mit dem Top Management zur Definition der Durchbruchziele
Ergebnis: Das Top Management entwickelt drei übergeordnete Durchbruchziele
Phase 3
Zielkaskaskadierung über Bereiche bis zu Abteilungen nach dem „Catchball Prinzip“
1. Schritt: Planung der Zielklausuren
2. Schritt: Durchführung der Zielklausuren und Anwendung der X-Matrix
Als Hilfsmittel zum Kaskadieren der Ziele wird die X-Matrix verwendet. Die Grundidee wurde bereits im Training vermittelt und wird nun „Learning by Doing“ eingesetzt.
Die Zielklausuren im Rahmen des Catchball-Prozesses laufen folgendermaßen ab:
Insgesamt werden 13 Zielklausuren durchgeführt. Das sind einmal das Management mit den Bereichsleitern und die 12 Bereichsleiter jeweils mit ihren Abteilungsleitern. Die Dauer je Zielklausur beträgt einen Tag.
Phase 4
Regelmäßiges Reporting: Erstellen eines dynamischen Management-Cockpits
Die definierten Kennzahlen (Bowling Charts) werden mittels eines dynamischen Management-Cockpits erstellt. Dies ermöglicht
Das Management-Cockpit ist für alle Bereichs- und Abteilungsleiter ersichtlich.
Phase 5
Training in Lean Management
Phase 6
Regelmäßige Hoshin-Reviews auf monatlicher Basis
Workshop: Jahresreview und Gap-Analyse auf monatlicher Basis
CASE STUDY AUTOMOBILZULIEFERER: UNSERE BISHERIGEN ERGEBNISSE
Innerhalb eines Jahres seit der Einführung von Hoshin Kanri konnten folgende Ergebnisse erzielt werden:
§ Konsens im Führungsteam über die Durchbruchziele und die wesentlichen Verbesserungsprioritäten
§ Klar definierte Ziele auf den verschiedenen Ebenen, die die Unternehmensstrategie unterstützen
§ Konsens im Führungsteam über die Kennzahlen, die zur Erfolgsmessung und -verfolgung der Durchbruchziele herangezogen werden
§ Konsens im Führungsteam über die Geschäftskennzahlen, die dauerhaft erhoben werden. Es wurden auch Kennzahlen reduziert – weniger ist mehr
§ Alle beteiligten Führungskräfte nutzen die X-Matrizen, Bowling Charts und Maßnahmenpläne
§ X-Matrizen, Bowling Charts und Maßnahmenpläne sind an den Management- und Teamtafeln visualisiert sowie digitalisiert
§ Führungskräfte und Mitarbeiter treffen echte Zielvereinbarungen
§ Ständiger Dialog zwischen den Führungsebenen bis hin zum Top Management
§ In den Hoshin-Reviews werden der Status gecheckt und die Wirksamkeit geprüft
§ Nutzung der Lean-Management-Methoden, um Ziele zu erreichen
