Viele Unternehmen wollen OKR einführen, um sich mithilfe dieser bewährten Methode ganzheitlich strategisch auszurichten und flexibel auf Marktveränderungen reagieren zu können. Allerdings sind sich einige Organisationen nicht darüber im Klaren, dass es dafür von Beginn an einen klaren Plan benötigt. Dr. Daniela Kudernatsch, renommierte OKR-Expertin mit jahrzehntelanger Berufspraxis im Consulting, zeigt Ihnen mithilfe von 8 Schritten, wie Sie OKR in Ihrem Unternehmen einführen können.
Die Autorin zahlreicher Beststeller zum Thema erklärt hierbei auch häufige Irrtümer und Fehler, an denen die Einführung von OKR scheitern kann. Sie wollen Ihr Unternehmen mithilfe von OKR effektiver, effizienter, strukturierter und besser machen? Dann erfahren Sie hier alles, was Sie für Ihren Weg dahin benötigen – in 8 klar definierten Schritten!
Lesedauer: 10 Minuten
Inhaltsverzeichnis
- OKR einführen – Effektiv in 8 Schritten
- OKR- Das versteht man darunter
- Für wen eignet sich OKR?
- Welche Möglichkeiten zur Einführung von OKR gibt es?
- Wann ist ein Unternehmen bereit dafür, OKR einzuführen?
- Wann ist es sinnvoll, OKR einzuführen?
- Was bringt OKR?
- OKR Einführung – Häufige Fehler und was beachtet werden muss
- Worauf es im Anschluss ankommt: Dauerhafte Etablierung und Erfolgskontrollen
- OKR einführen – mit der Hilfe von renommierter Expertin
- Häufig gestellte Fragen
OKR einführen – Effektiv in 8 Schritten
Die OKR-Methode besteht aus 8 Schritten, die von Fr. Dr. Daniela Kudernatsch seit vielen Jahren praktiziert werden. Die ersten drei Schritte bilden den strategischen Planungsprozess mit einer mittel- bis langfristigen Sicht auf das Unternehmen ab.
Schritt 1
Entwickeln Sie die Vision, Mission und die Unternehmenswerte. Diese drei Elemente werden sehr häufig auch als Leitbild bezeichnet und dienen zur langfristigen Ausrichtung für das Unternehmen.
Schritt 2
Erarbeiten Sie basierend der langfristigen Ausrichtung die Unternehmensstrategie, die einen mittelfristigen Charakter hat. Die Unternehmensstrategie zeigt den Weg zur Erreichung der Vision auf.
Schritt 3
Legen Sie ausgehend von der Strategie die Durchbruchziele fest. Diese stellen die obersten Unternehmensziele dar und gelten als Ausgangsbasis für die weitere unternehmensweite Zielausrichtung. Ausgehend von den Durchbruchzielen gehen wir dann in einen quartalsweisen Regelkreis über. Dieser startet mit der unternehmensweiten OKR-Planung in Schritt vier und fünf.
Schritt 4
Führen Sie die Quartalsplanung auf der Top-Management-Ebene durch. Stellen Sie dabei sicher, dass die Quartalsziele die nächsten Schritte zur Erreichung der Durchbruchziele beinhalten.
Schritt 5
Leiten Sie nun den Prozess ein, dass die OKRs innerhalb der gesamten Organisation geplant. Achten Sie dabei darauf, dass die Ziele vor allem auch horizontal, also zwischen Bereichen und Abteilungen, abgestimmt werden. Das ist das OKR-Alignment.
Nach der Plan-Phase folgt die Umsetzungs-Phase.
Schritt 6
Stellen Sie sicher, dass während des Quartals kontinuierlich und kurzzyklisch an der Erreichung der Ziele gearbeitet wird. Die Grundlage hierfür sind viele kleine Regelkreise auf allen Ebenen, die bis zum Ende des Quartals umgesetzt werden. Diese Regelkreise sind im Grunde genommen PDCA-Zyklen, die auf der Plan, Do, Check, Act-Methode basieren.
Schritt 7
Überprüfen Sie am Ende eines Quartals, die Zielerreichung und Bestimmen neue OKRs. Ändert sich außerdem ein Ziel im Laufe des Quartals, z.B. aufgrund einer veränderten Marktsituation, kann das Ziel somit zeitnah angepasst werden.
Schritt 8
Reflektieren Sie am Ende des Jahres die Qualität des OKR-Prozesses und leiten Verbesserungsmaßnahmen für das nächste Quartal ein. Dies wird im Rahmen einer Retrospektive durchgeführt. Dann startet der neue Quartals-Zyklus und somit die Ziel-Planung für das nächste Quartal.
OKR – Das versteht man darunter
OKR ist die Abkürzung für Objectives and Key Results. Der Begriff bezeichnet eine Methode, mit der man eine Organisation flexibel auf sich ändernde Marktbedingungen ausrichten und kurzzyklisch sowie agil steuern kann.
OKR ist ein durchgängiger Strategieplanungs- und -umsetzungsprozess, der ausgehend von einer Vision strategische Durchbruchziele in Quartalsziele innerhalb der gesamten Organisation übersetzt.
Die Basis des gesamten Prozesses ist ein Quartalsregelkreis, der auf die Erreichung von Durchbruchzielen ausgerichtet ist. Er setzt beim Top-Management an und durchzieht die gesamte Organisation.
Dabei werden die Ziele durchgängig abstimmt sowie kurzzyklisch geplante Maßnahmen zur agilen Erreichung der Ziele festgelegt. Die Maßnahmen zur Erreichung der Ziele werden kurzzyklisch bzw. agil verfolgt und überprüft.
Wesentliche Erfolgsfaktoren liegen in
• der Einfachheit,
• der Flexibilität und
• der Einbindung der Mitarbeiter.
Zwei Fragen stehen bei der Zieldefinition im Vordergrund:
• „Wo will ich hin?“ (Objectives) und
• „Wie messe ich, ob ich mein Ziel erreicht habe?“ (Key Results).
Für wen eignet sich OKR?
Grundsätzlich ist die Einführung von OKR für jede Unternehmensgröße geeignet und sinnvoll. Egal ob Start-up, Mittelstand oder Konzern. Ebenso ist die Implementierung von OKR unabhängig von der Branche. Generell ist jedoch vor der Einführung zu empfehlen, sich im Vorfeld ausreichend über die verschiedenen Implementierungsstrategien zu informieren.
Fr. Dr. Daniela Kudernatsch verfügt ein über Jahre gesammeltes tiefgründiges Expertenwissen und kann hierfür als Sparringpartner hinzugezogen werden.
Welche Möglichkeiten zur Einführung von OKR gibt es?
Es gibt 5 gängige Umsetzungsstrategien, mit denen Sie sich bei der Einführung von OKR auseinandersetzen sollten:
1. Unternehmensweite Einführung
Der ideale Ansatz ist eine unternehmensweite OKR Einführung mit dem großen Vorteil, dass alle Mitarbeiter im Unternehmen miteinbezogen werden. Außerdem findet bei dieser Implementierungsstrategie eine optimale Ausschöpfung der cross-funktionalen Abstimmung und somit eine optimale Bearbeitung von Zielkonflikten statt.
2. Pilot
Falls es kein Comittment für eine unternehmensweite Einführung gibt, empfehle ich Ihnen, mit einem Piloten zu starten. Am besten wählen Sie hierfür einen einigermaßen abgegrenzten Bereich aus, wie zum Beispiel eine Geschäftseinheit oder einen Standort. Durch den Start mit einem Piloten erreichen Sie relativ schnell die ersten Ergebnisse. Dieser Ansatz ist natürlich nicht ideal, weil man das horizontale Alignment und die Einbindung Aller nicht voll ausschöpfen kann. Nichtsdestotrotz hat sich gezeigt, dass sich bei erfolgreichen Piloten die Ergebnisse schnell im gesamten Unternehmen, herumsprechen und dann automatisch Piloten in anderen Einheiten gestartet werden.
3. Ausgewähltes Unternehmensziel
Sie können auch mit einem ausgewählten Unternehmensziel beginnen. Möglicherweise benötigt Ihr Unternehmen eine signifikante Verbesserung der Qualität oder Verbesserung der Effizienz oder von Innovation. Vorteile sind auch, dass wir auf der einen Seite einen schnelleren Einführungsprozess wie bei der gesamtheitlichen Einführung haben, und trotzdem auf oberster Ebene starten. Dennoch braucht es auch hier das Commitment vom Top Management, was sich aber erfahrungsgemäß durch die Fokussierung auf ein einziges Durchbruchziel schneller erreichen lässt. Nachteil ist, dass bei diesem Ansatz nicht alle Mitarbeiter miteinbezogen werden und somit insbesondere die horizontale Zielabstimmung nicht optimal ausgeschöpft werden kann.
4. Wertstrom
Insbesondere im Zusammenhang mit der Verbesserung des „End-to-End“-Prozesses, also vom Kunden zum Kunden, kann OKR auch auf den Wertstrom einer bestimmten Produktfamilie angewandt werden. Insbesondere für prozessual organisierte Unternehmen ist dieser Ansatz häufig die erste Wahl. Der Schwerpunkt liegt hier insbesondere auf der Ausrichtung der funktionsübergreifenden Prozesse mit dem großen Vorteil, dass sich bereits im ersten Jahr sehr gute Ergebnisse hinsichtlich Effizienzsteigerungen erzielen lassen. Insbesondere bei größeren Unternehmen liegt der Nachteil darin, dass die Einführung nicht auf oberster Ebene erfolgt und auch nicht alle Mitarbeiter einbezogen werden.
5. Netzwerk
Die Einführung von OKR außerhalb von Hierarchien. Unternehmen wählen diese Option, wenn sich das Unternehmen stärker vernetzen muss, um flexibler am Markt zu agieren. Vorteil ist auch, dass die Organisation gezwungen wird, außerhalb von starren Hierarchien zu arbeiten. Dadurch können Silos aufgebrochen werden. Voraussetzung bei diesem Ansatz ist eine gewisse Reife und ein intensives Auseinandersetzen mit agilen Unternehmensstrukturen. Nachteil ist auch, dass sich viele Unternehmen in der heutigen Zeit noch schwer tun, ein Zielsystem außerhalb der Aufbauorganisation einzuführen. Hinzukommt, dass in vielen Unternehmen bereits traditionelle Zielsysteme existieren.
Durch ein weiteres Zielsystem kann dadurch Verwirrung und Unklarheit entstehen.
Wenn Sie OKR einführen möchten, empfehle ich Ihnen sich intensiv mit den verschiedenen Einführungsstrategien auseinander zu setzen. Investieren Sie am Anfang hier lieber mehr Zeit, und setzen Sie sich im Management ausführlich mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen und den Folgen auseinander.
Wann ist ein Unternehmen bereit dafür, OKR einzuführen?
Grundsätzlich kann OKR in jeder Ausgangssituation eines Unternehmens eingeführt werden. Wichtig dabei ist es, den Reifegrad der Organisation zu berücksichtigen, da dieser einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmensstrategie hat. Unternehmen, in denen die Führungskräfte stark im operativen Tagesgeschäft eingebunden sind, weisen tendenziell einen eher geringen Reifegrad aus. Hingegen Unternehmen, bei denen die Führungskräfte einen großen Teil Ihrer Arbeit an strategischen Themen arbeiten, zeigen einen höheren Reifegrad. Nach dem Reifegrad einer Organisation richtet sich die Art und Weise, wie OKR in einem Unternehmen einzuführen ist.
Bei einem geringeren Reifegrad macht es Sinn, mittels OKR darauf hinzuarbeiten, dass durch die Schaffung von Effizienzen, die Führungskräfte vom Tagesgeschäft entlastet werden. Bei einem hohen Reifegrad hingegen werden die OKRs inhaltlich einen starken strategischen Charakter haben.
Generell gilt es zu berücksichtigen, dass der Prozess der Einführung evolutionär zu sehen ist. So muss es das Ziel sein, sich mittels OKR von einem niedrigen Reifegrad hin zu einem hohen Reifegrad zu entwickeln.
Dr. Daniela Kudernatsch hat ein Reifegrad-Modell entwickelt, welches zur Beurteilung des Reifegrads hinzugezogen werden kann.
Seit 2017 veröffentlicht KUDERNATSCH Consulting & Solutions in regelmäßigen Abständen eine Benchmarkstudie zur Messung des Reifegrads Strategieumsetzung in Unternehmen. Es handelt sich um die bisher größte Langzeitstudie, die zu diesem Thema durchgeführt wird.
Das Ziel dieser Studie ist es, regelmäßig festzustellen, inwieweit sich der Prozess der Umsetzung von Strategien über die Jahre verbessert.
Hier gelangen Sie zu mehr Informationen und zum Reifegradmodell.
Wann ist es sinnvoll, OKR einzuführen?
OKRs sind dann sinnvoll, wenn sich ein Unternehmen langfristig erfolgreich am Markt positionieren möchte. Gerade wenn starre Strukturen den Unternehmenserfolg verhindern, hilft die OKR-Methode bei der flexiblen und agilen Ausrichtung. Außerdem wird OKR häufig dann eingeführt, wenn die bisherigen Aktivitäten zur Zielerreichung zu keinen nennenswerten Erfolgen geführt haben.
Was bringt OKR?
Die OKR-Methode hilft sicherzustellen, dass alle Aktivitäten auf die gleichen, wichtigsten Ziele innerhalb der gesamten Organisation ausgerichtet sind. Dabei sind folgende Themen von zentraler Bedeutung:
• Horizontales Alignment sowie Auflösen von Zielkonflikten und Silodenken
• Ziele bis auf die Team- und Mitarbeiterebene herunterbrechen
• Individuelle und gemeinsame Fokussierung schaffen
• Partizipative Entwicklung von Zielen (Mix aus top-down und bottom-up)
• Schaffen eines flexiblen und unbürokratischen Ziel-Prozesses
• Weg von zentraler Steuerung und hin zu mehr Selbstorganisation
• Setzen inspirierender und herausfordernder Ziele
• Kurzyklischer und agiler Zielumsetzungsprozess
OKR Einführung – Häufige Fehler und was beachtet werden muss
Was wird oft falsch gemacht?
Mangelndes Comittment und fehlender Konsens des gesamten Top-Managements ist der schlimmste Fehler. Wenn dies der Fall ist, wird eine nachhaltige Implementierung nicht gelingen. OKR muss von ganz oben konsequent vorgelebt und eingefordert werden.
Ein zweiter wesentlicher Fehler ist die unzureichende Einschätzung des Reifegrades der Organisation. In diesem Zuge kann eine fehlende strategische Ausrichtung der Organisation und eine mangelnde Fokussierung bereits auf oberster Unternehmensebene zum Scheitern von OKR führen.
Der dritte häufige Fehler ist die fehlende Verbindung der Ziele zu operativen Systemen. In den meisten Unternehmen existiert hier eine große Lücke. Auf den oberen Ebenen beschäftigt man sich mit Strategie und Zielausrichtung, auf den unteren Ebenen, z.B. auf dem Shopfloor sehr häufig auch, aber in der Mitte herrscht ein „Ziele-Vakuum“.
Durch die Expertise von Fr. Dr. Kudernatsch sowohl auf strategischer Top-Management-Ebene als auch auf dem Shopfloor-Management mittels Lean Methoden wird in der Einführung von OKR dieses Vakuum geschlossen.
Welche Irrtümer gibt es?
Einer der größten Irrtümer bei OKR ist, dass es die „neue Management-Wunderwaffe“ zur Erreichung von Zielen ist.
Die OKR-Methode ist keine neue Wunderwaffe weder für das Führen von Mitarbeitern und Teams, noch zum Erhöhen der Agilität von Unternehmen. Sie ist jedoch eine bewährte Methode zur Strategieumsetzung insbesondere auf der operativen Ebene. Dabei sollten jedoch zwei Punkte nicht vergessen werden:
• Das Definieren der Objectives und Key Results allein befähigt die Mitarbeiter nicht, diese – auf teils neuen Wegen – zu erreichen. Deshalb setzt das Arbeiten mit der OKR-Methode eine Führungskultur voraus, bei der die Führungskräfte sich als Befähiger bzw. Coaches ihrer Mitarbeiter verstehen. Und:
• Den Mitarbeitern sollten Tools (wie der PDCA-Zyklus oder der A3-Report) an die Hand gegeben werden, mit denen sie das systematische, eigenständige Lösen von Problemen einüben können.
Worüber muss man sich von Vornherein im Klaren sein?
OKR ist kein Selbstläufer. Wichtigstes Credo ist das Comittment des Top Managements. Wenn diese Hürde bezwungen ist, ist das Fundament für eine erfolgreiche Einführung gelegt.
Die Erfahrung zeigt, dass sich OKR in traditionell gewachsenen Unternehmensstrukturen eher schwerer umsetzen lässt. Ebenso muss man bedenken, dass eine unternehmensweite Quartalsplanung eine Organisation überfordern. Gerade in größeren Unternehmen bedeutet die Veränderung von Planungszyklen ein hohes Maß an Koordination und Aufwand.
OKR Einführung – worauf es im Anschluss ankommt: Dauerhafte Etablierung und Erfolgskontrollen
OKR plant die Ziele immer für das folgende Quartal und sieht vor, dass der aktuelle Status der Umsetzung im Rahmen der sogenannten „Weeklys“ wöchentlich besprochen wird. Dadurch werden die Beteiligten verpflichtet, die ersten Umsetzungsmaßnahmen bereits in der Folgewoche des neuen Quartals zu erledigen. In den Weeklys wird die Erfolgskontrolle der umgesetzten Aktivitäten durchgeführt sowie die Planung für die Folgewoche vorgenommen. Die konsequente Durchführung hängt von der Disziplin der Verantwortlichen ab.
Wichtig ist, dass Sie den Zyklus und die wichtigsten Termine für das Quartal festlegen und anschließend in die Organisation kommunizieren. Dabei ist auch die Botschaft wichtig, dass keine Treffen aus nicht triftigen Gründen abgesagt werden dürfen und es auch immer eine Stellvertreterregelung gibt.
Folgender Tipp: Setzen Sie von Anfang an Ihren OKR Prozess so auf, dass zum Start des neuen Quartals auch pünktlich die OKR festgelegt sind. Jegliche Verzögerungen, die Sie in Kauf nehmen, senden das Signal an die Belegschaft, dass wohl nicht die Notwendigkeit für OKRs besteht. Außerdem nehmen Verzögerungen die Zeit weg, an der man am OKR in diesem Quartal hätte arbeiten können.
OKR einführen – mit der Hilfe von renommierter Expertin
Dr. Daniela Kudernatsch beschäftigt sich seit über 20 Jahren mit Methoden zur Umsetzung von Strategien, u.a. mit OKR. Sie begleitet sowohl Mittelständische Unternehmen als auch Großkonzerne in unterschiedlichsten Branchen in der Einführung von OKR. Ebenso hat sie zu OKR einige Besteller veröffentlicht und ist Speaker auf internationalen Kongressen.
Fr. Dr. Kudernatsch ist nicht nur Expertin auf dem Gebiet von OKR, sondern sie ist ebenso tiefgründige Expertin in den Management-Methoden Hoshin Kanri und Balanced Scorecard. Dadurch ist sie in der Lage, ihre Kunden auf Basis der individuellen Ausgangssituation zielgerichtet zur Wahl der richtigen Methode oder zur Kombination der Methoden zu beraten. Lassen Sie sich bei der Einführung von OKR oder einer anderen Methode von einer erfahrenen Spezialistin begleiten und stellen Sie sicher, dass die Umsetzung Ihrer Maßnahmen auch wirklich ein voller Erfolg wird!
OKR einführen: Häufig gestellte Fragen
Wie lange dauert die Einführung von OKR in einem Unternehmen?
Generell ist die Einführung von OKR abhängig von der Unternehmensgröße und der Komplexität der Organisation. Dennoch kann für eine nachhaltige Einführung, bei der OKR in der Unternehmenskultur etabliert ist als Faustformel „7 Jahre“ genannt werden. Dies ist ein Erfahrungswert, den Fr. Dr. Daniela Kudernatsch über die letzten 20 Jahre gesammelt hat und immer wieder auf den Prüfstand stellt.
OKR einführen – warum sollte man das tun?
Wird die OKR-Methode erfolgreich in einem Unternehmen etabliert, können mit ihr alle Aktivitäten auf die gleichen und zugleich wichtigsten Ziele der kompletten Organisation ausgerichtet werden. Mit der Einführung von OKR können Sie Zielsetzungen bis auf die Team- und Mitarbeiterebene herunterbrechen und so alle an einem Strang ziehen lassen, während sich Konflikte zwischen einzelnen Abteilungen und Silodenken auflösen. Dadurch, dass sie künftig alle Mitarbeitenden auf gemeinsame sowie individuelle Ziele fokussieren, verhilft OKR zu mehr Partizipation jedes Einzelnen am Gesamtprozess und gesteigerter Selbstorganisation.
Da die Umsetzung der Ziele bewusst in kurze Zyklen unterteilt ist, bleibt Ihr Unternehmen flexibel und anpassungsfähig. Die Zielsetzung ist stets aktuell, inspirierend und herausfordernd. Und obwohl Sie eine Struktur etablieren, bauen Sie gleichzeitig Bürokratisierung und zentrale Steuerung ab.
OKR Einführung – für welche Unternehmen lohnt sich das?
Grundsätzlich ist die Einführung von OKR für jede Unternehmensgröße geeignet und sinnvoll. Egal ob Start-up, Mittelstand oder Konzern. Ebenso ist die Implementierung von OKR unabhängig von der Branche. Generell ist jedoch vor der Einführung zu empfehlen, sich im Vorfeld ausreichend über die verschiedenen Implementierungsstrategien zu informieren.
OKR im Unternehmen einführen: Welche Alternativen gibt es?
Alternativ zu OKR befassen sich viele Unternehmen mit der Strategieumsetzungsmethode „Hoshin Kanri“. Zu Hoshin Kanri hat Fr. Dr. Kudernatsch in den letzten Jahren einige Bücher und Veröffentlichungen herausgegeben.
Generell muss man wissen, dass es sich sowohl bei OKR als auch bei Hoshin Kanri nicht um neue Management-Methoden handelt. Hoshin Kanri kommt aus den 60er Jahren und OKR aus den 70ern. Beide Ansätze fußen auf den Prinzipien von Management by Objectives, der auf Peter Drucker zurück geht.
Beides sind Ansätze, die dazu dienen, die Strategie und die Unternehmensziele in der Organisation zu verankern und die versuchen die Organisation danach auszurichten. Und das vor allem sehr stark bottum-up geprägt, durch intensive Einbindung der Mitarbeiter.
Und hier an der Stelle nochmal, zunächst egal wie sie es nennen. Sie tun gut daran die Vorteile der jeweiligen Systeme zu verstehen. Denn dann wissen Sie was sie entsprechend wann verwenden können.
Ein Unterschied zu Hoshin Kanri ist: Bei OKR werden generell die Ziele auf Quartalsbasis geplant. Das bedeutet, dass jedes Quartal wieder neu geplant wird. Hoshin Kanri plant zunächst für ein Jahr, aber Sie können bei Hoshin Kanri ohne weiteres auch auf Quartalsbasis planen.
Ein Vorteil bei Hoshin Kanri sehe ich in der sogenannten X-Matrix. Die X-Matrix ist ein sehr gutes Instrument, welches die Zielabstimmung begleitet. Es bringt sehr schön alles auf einen Punkt und man wird gezwungen, sich zu fokussieren. Ebenso werden insbesondere auch Ziel-Abhängigkeiten zwischen einzelnen Bereichen sehr gut visualisiert, um Zielkonflikte zu vermeiden.
Ich habe einige Kunden, die mit einem der beiden Systeme gestartet haben und sich fragen: Was ist der Mehrwert von dem anderen System? Wichtig ist, dass Sie nicht Ihr bestehendes Management-System über den Haufen werfen – sonst bekommen Sie nie Nachhaltigkeit hinein. Legen Sie lieber die Methoden übereinander, suchen Sie nach Vorteilen von anderen Methoden und adaptieren Sie diese. Sie werden dabei auch sehen, dass die Unterschiede gar nicht so groß sind.
Ein Beispiel: Ein Kunde, der bereits Hoshin Kanri in seinem Unternehmen etabliert hatte, sind wir dann doch bei Hoshin Kanri geblieben und haben die Ziele ganz einfach auf 3 Monate beplant. Lassen Sie sich einfach von Vornherein von einer wirklichen Spezialistin beraten – wir finden gemeisam exakt die Methode, die zu Ihnen passt!
Dr. Daniela Kudernatsch ist Gründerin und Geschäftsführerin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions.
Sie ist eine erfahrene Strategieexpertin mit mehr als 20 Jahren Berufserfahrung. Fr. Dr. Kudernatsch hat in den Neunzigerjahren praktische Erfahrungen in verschiedenen Unternehmen gesammelt und berät seit 2001 Unternehmen national und international bei der Einführung von Managementsystemen. Hierzu zählen u.a. Hoshin Kanri, OKR (Objectives & Key Results), Balanced Scorecard, Lean Management.
Außerdem ist sie Bestseller-Autorin zahlreicher Managementbücher und wird häufig zu Key Notes oder Impulsvorträgen gebucht.
Dr. Daniela Kudernatsch
Erfahren Sie mehr zur Hoshin-Kanri-Methode:
Hoshin Kanri Masterclass
Fundierte Einblicke in die Hoshin-Kanri-Methode und die X-Matrix
Hoshin Kanri Mehode – Beratung
Professionelle Unterstützung bei der Anwendung der X-Matrix
Hoshin Kanri Webinar – Wöchentlich
Grundlagen der Hoshin-Kanri-Methode – Kostenloses Webinar